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企业内训之销售渠道联合:家电业新联邦时代



日期:2019-11-14 08:18
  飞利浦在2002年将这五个省的销售委托给TCL,海尔和三洋,海信和住友之后,各种消息都证实东芝白色产品也已开始从上一阶段撤回其销售渠道。与TCL在销售渠道领域的深入合作,将整条产品线纳入TCL销售渠道。企业内训认为这似乎表明家电行业渠道的新变化已经露水。
 
  高度的市场化和激烈的竞争使家电行业始终处于不断变化和发展的过程中。从渠道改革的角度来看,从1990年代中期家电行业的蓬勃发展时期开始,短短10年间,它已经经历了从分销系统到自建销售渠道,到区域代理商销售并依靠的过程。专业家电连锁销售。多渠道变更。随着东芝白电销售的实施,以充分利用TCL销售渠道的行为,家电行业又发生了新的渠道变化-销售渠道联盟日趋重要。
 
  销售渠道整合的理性分析:利润是方向
 
  但是新事物的诞生有其特定的背景和条件。在1990年代中期,中国的家用电器生产能力得到空前提高。分销系统严重限制了家电行业的快速发展,因此,家电行业自建销售渠道的时代已经到来。然而,随着自建渠道网络的扩展,家电制造商享受着市场地位和销售能力的快速增长,同时也遭受了渠道运营成本高昂的困扰。成本的压力催生了区域代理机构的盛行。在2000年,买方市场形成了,新的家电销售渠道对传统渠道构成了威胁。终端占领成为家电企业生存和发展的必然,形成了专业家电连锁龙头销售的格局。
 
  如今,家用电器公司面临着成本上升和利润萎缩的双重压力。整合家电销售渠道的呼声越来越高。
 
  残酷的价格战尚未结束,家用电器行业也迎来了原材料成本上涨的考验。双重危机导致家用电器行业的利润严重下降,家用电器公司面临生存和发展的危机。行业数据显示,主要电力行业的整体行业利润水平已降至10%甚至更低。利润取决于市场销售价格与总成本之差。在降低市场销售价格刚性以及制造和原材料成本上升的情况下,渠道和营销的利润似乎已成为家用电器公司必须克服的堡垒。行业可以探索的最大利润增长点。
 
  数据显示,当前整个家电行业的成本结构为:原材料的制造成本占总成本的53%,而营销成本占46%。例如,康佳电气在该国拥有60个分支机构和210个运营部门,拥有8,000名销售人员。尽管此网络在规模上不及TCL,但已经令人印象深刻。但是,维护该网络的年度成本为20亿美元,因此我们可以想象以销售网络为荣的TCL绝对的销售和运营成本数量。如何从营销成本中获利在企业面前非常现实。在这方面,许多公司也做了很多努力,包括建立扁平化的销售渠道,营销团队的“瘦身练习”等。但是,渠道的扁平化并不意味着我们必须自己建立销售渠道。 “减肥运动”没有被放弃。关键是要打破区域和行业限制,在企业之间形成产销联盟,并利用信息技术实现“无缝链接”并降低交易成本,提高运营效率,加快对市场需求的响应速度并实现盈利同时获得竞争优势是前瞻性的,也是可能的。在市场运作中,联盟将是中国。面对过度竞争和行业损失,家电行业已真正中断。
 
  销售渠道联盟的实现,给合作伙伴带来的好处非常明显:对于调试方来说,可以节省大量的人事费用,物流,终端管理等方面的巨额费用,使企业有更多的能源和财力用于研发,生产,产品和品牌升级,最终提高企业的竞争力;对于委托销售方,他们可以充分利用现有渠道资源以最大程度地利用资源并分摊运营成本。同时实现对利润的追求。
 
  实际上,销售渠道的组合并不是家用电器行业中的第一个。 2004年初,上海有梅林正光和旋风。梅林正光和遍布街道的配送中心过去常常发送自己的瓶装水,同时将牛奶,面包和其他可交付物发送给其他公司,以优化现有渠道的使用。家电行业完全有可能复制和创新这种模式,以形成家电行业的销售渠道联盟。特别是在当今的二,三年级以及农村市场的兴起下,渠道分散的程度越来越严重,对渠道宽度的要求越来越高,对渠道的控制也越来越多。更加困难。基于传统的销售渠道运作模式。其营销成本的压力将越来越大,家电企业整合销售渠道具有现实的经济价值。
 
  应该说,这种联合模式早在家用电器行业就已经出现,或者是渠道整合的初步体现。 2002年,由三联集团牵头,依托相关上下游企业,以及出现了用于核心家电生产,销售和消费的新型家电供应链系统。当时,海尔,联想,西门子,伊莱克斯,惠而浦,海信,TCL,科龙,美的,松下,澳柯玛等家电巨头以及来自中国乃至国际家电产业链和三联的下游家电卖家。集团联合发起一项旨在建立新的家电供应链系统的计划,该系统将信息流,资金流和物流整合到新的家电生产,分销和消费系统中,以避免恶性竞争,并试图建设中国最大,技术先进且意义重大的住宅器具。电子商务联盟。后来,美的和科龙成立了商业采购联盟,以降低采购成本。科龙希望使用自己的服务系统为其他品牌的冰箱和空调服务,更不用说许多家用电器公司中普遍存在的生产资源共享(即OEM)。它是。小天鹅和科龙还组成了物流系统的战略联盟。因为家电行业可以实现采购渠道可以共享,生产资源可以共享,服务网络可以共享,所以完全可以共享销售渠道,实现成本节约和利润增长。
 
  家电销售渠道的共同条件:互补是关键
 
  结合营销以节省营销成本,增加利润,实现资源优化和社会化专业分工是必然趋势。但是,就具体操作而言,这种联合的困难要比采购,生产和服务的结合要复杂得多。除了基于信用的企业与机构之间的深入合作之外,让合资企业在品牌,产品和现有资源方面具有互补的特殊条件更为重要。
 
  不同品牌的不同品牌在同一渠道销售,势必会遇到谁是主人的冲突,就像同一企业的不同品牌必须区分才能占领不同的细分市场一样,否则就会有不同品牌的产品。彼此交织。为了实现不同企业之间销售渠道的统一,先决条件是不需要将品牌和产品差异化的目标市场进行整合,而是资源上的互补。
 
  尽管销售渠道组合对于整个家电行业和单个企业具有深远的意义,但它具有前瞻性。但是,从目前的家电市场分析来看,短期内难以大规模采用和实施。一些跨国的家用电器品牌和家用电器品牌已经出现。这种判断是由于跨国家用电器公司和家用电器公司在品牌和产品定位以及渠道资源的互补性方面的作用不同。
 
  一般来说,跨国家电公司的优势体现在两个方面:一是技术优势,尤其是原始技术和核心技术的优势,这是国内企业在短期内无法超越的。另一个是品牌优势,跨国家电品牌在品牌沉淀和品牌张力方面通常优于国内品牌。这两个优势对于跨国家电公司而言具有非同寻常的意义:一方面,它们可以利用技术优势直接赚钱并提前赚钱,例如在自己的产品中使用最先进或最核心的技术,或者向国内企业转让技术。销售关键零件等。由于缺乏关键技术和核心技术的中国公司,要在短时间内摆脱对跨国公司的依赖是不现实的。另一方面,跨国家电品牌具有很强的吸引力,并且对市场,特别是对那些高端消费者而言,具有自然的拉动力和利润。这就是品牌对市场的意义。实际上,除了技术和品牌优势外,跨国家电公司还具有资本,人才甚至国际市场开发的优势。
 
  但是,具有许多优势的跨国家电公司无法弥补中国市场的两个缺点。首先,由于渠道支持不足(超过停留在上海,广州和北京主导的主要市场中),销售队伍不足;其次,相对于制造成本而言,它没有强大的竞争力。成立第一个短板的原因是由于跨国公司和中国公司的利润概念不同。面对市场和利润的选择,中国公司可能会放弃利润以获取市场份额,但跨国公司不会,他们对企业的含义的认识很明确,对中国来说就是赚钱。正是由于对利润的极度重视,跨国家电公司在销售渠道建设方面不能像中国公司那样做,他们总是试图在市场和利润之间找到最佳平衡。在渠道建设方面,是人力,物力,财力的投入。因此,外国品牌家电的销售与国内企业的市场驱动力有很大不同。国内企业基本上依靠渠道覆盖和促销活动,而外国品牌基本上依靠品牌形象来驱动市场。相反,中国几乎每家家用电器公司都拥有庞大的销售网络。该网络极大地提高了产品的销售能力,但给企业带来了沉重的成本负担。外国品牌的第二个缺点实际上是一个相对的概念。由于中国企业具有劳动力成本低廉的优势,因此它们在建设能力时的顾虑少了,几乎所有家电企业都具有强大的生产能力。它也是中国“世界制造中心”的基础之一。目前,几乎所有国内公司都存在产能过剩的问题。
 
  正是由于销售和生产两个弊端,跨国家电企业在中国市场的运作未能颠覆国内企业在市场上占据主导地位的局面。在权衡的情况下,越来越多的跨国公司将产生向国内公司销售的想法。这个想法在2002年成为现实。在这一年,TCL与飞利浦,海尔和三洋,海信和住友开始了渠道合作,直到东芝产品在2005年正式进入TCL渠道为止。外国公司:对于国内企业而言,他们可以凭借其销售潜力获得巨大的释放潜力;在跨国公司中,他们选择降低销售成本并有效维持市场地位的方法。同时,要做好技术开发和品牌建设,实现市场和利润的增长。
 
  当然,由于品牌和技术差异,除了国内企业与跨国公司之间的渠道合作外,国内企业还可以探索互补产品和互补品牌。例如,电风扇和加热器之间的合作,燃气热水器和电热水器之间的合作等,只要它们不构成直接的冲突和竞争,就有合作的可能性。

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