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销售管理培训之建立过程导向的销售绩效考核体系



日期:2019-11-11 16:25
  绩效评估一直是许多公司的头疼问题。传统的绩效考核概念始终强调“结果”。结果是整个企业充满了短期行为。美观的“数字”只能使公司满意一段时间,但不能促进公司的持续发展。那么,公司真正希望看到的“结果”到底是什么?实际上,公司目前追求的“结果”通常不是公司最终想要看到的结果,而驱动公司持续增长的“过程”才是真正的“结果”。销售管理培训的观点是:刺激行为而不是结果,通过正确的行为建立业务增长的过程,从而产生良好的长期结果。
 
  绩效考核结果有误
 
  公司绩效考核结果主要体现在:财务数据,如销量,销售额,利润,市场份额等指标,但没有如何实现这些数据。那么,公司追求财务数字是否错误?正确。问题不是公司是否追求财务数字,而是公司追求什么样的态度。所谓结果导向有三层含义:一是基于财务数据,二是在短时间内追求财务数据,三是关心如何实现这些数据。对企业绩效评估结果的误解是,对结果的理解是肤浅的,对结果的态度是短视的。
 
  误解一:对结果的理解是肤浅的。
 
  现在,一旦提到结果,公司将直接将其与销售相关的财务数字链接起来,从而形成了“财务数字就是结果”的概念。这种理解简化了结果。一个公司将用5亿元的销售额作为绩效考核的指标。结果是一个明显的财务数字,但这是为了推广新产品,产品分销率,品牌知名度和商品数量。有多少指标不能作为结果评估?实际上,将这些指标纳入结果评估将大大有助于最终财务数据。
 
  由此可见,“结果”实际上是一个综合的概念,最终结果是“结果”,分阶段结果也是“结果”。目前在食品企业中实施的HACCP认证实际上是一套非常好的阶段性成果评估系统。通过对食品生产过程中关键控制点采取有效的预防措施和监控方法,将有害因素降至最低。从而保证了产品的优良品质。如果您不注意分阶段的结果,公司将失去动态调整的机会,许多问题将被掩盖,成为危机的“火药桶”。因此,企业在进行绩效评估时,必须将阶段性结果与最终结果结合起来。分阶段结果的评估本质上是对过程的评估,即对行为的激励。
 
  误区二:对结果的态度是短视的。
 
  在许多企业的绩效评估中,他们通常只关注当年的财务数据,并要求销售人员尽力而为。对于其他过程指示器,可以忽略它们。看来,只要他们今天有足够的食物,明天就仍然有足够的食物。如果可以吃好食物,可以将其放在一旁再说。但是,评估结果将导致“现在有醉酒”的情况。为了能够完成指标,销售人员将获得可观的奖金,通常是“不道德的”,滥用回扣,向经销商发誓或默认。短期的承诺,商品的不切实际的压力等,最终导致严重的市场动荡,渠道库存积压,经销商和批发商的投诉等严重的“后遗症”,使公司失去了持续增长的基础。
 
  企业关注财务数据没有错。但是,如果尽管未来增长不堪重负,市场只会给公司带来致命的打击。有太多的公司盲目追求当年的财务数据,而在一夜之间消失了。
 
  为什么要激励行为而不是结果?我们可以试着问自己:谁可以决定最终结果?影响最终结果的因素有哪些?实际上,我们真正能够控制的仅仅是我们自己的行为。它只能是一个过程。至于最终结果,我们只能“让事情发生在天空中”。因此,企业必须摆脱对“结果”的误解,从过程和可持续发展的角度来看结果的绩效评估。
 
  绩效考核的战略方向
 
  绩效评估与公司的战略方向和计划密切相关。可以说,正确,有效地执行企业战略必须以绩效评估为指导。相反,要发挥绩效评估的作用,就必须充分反映战略规划的要求。 。具体而言,这种相关性体现在两个方面:政策导向和资源支持。如果绩效评估没有有效地与战略规划联系起来,它将无法实现应有的效果。
 
  如今,许多公司已经习惯了这种做法:一方面,绩效评估只是财务指标,另一方面,它不断要求销售人员注意基于市场的工作的建设。此时,公司首席执行官将发现自己处于非常尴尬的境地。如果销售人员的绩效略有下降,就会受到老板的严厉批评,一旦销售人员忙于应对销售指标的压力,老板就会发现市场工作处于放纵状态。这种情况通常会成为企业首席执行官心中的痛苦。
 
  政策指导:
 
  企业进行绩效考核时,必须将考核指标纳入公司有关销售人员的政策中,包括:薪酬政策,激励政策,绩效政策,分配政策等,使销售人员必须清楚了解销售人员的总体原则。公司和政策。如果企业希望依靠发布新产品来改善其绩效,则必须将新产品推广纳入公司的绩效评估政策中。如果公司希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的热情和销售业绩,则必须在业绩评估政策中包括价格管理;其他人也是如此。没有政策指导,喊口号是没有用的。
 
  资源支持:
 
  另一方面,需要将政策导向转化为实际资源投资,否则绩效评估很容易以一种形式进行。例如,公司已经在销售政策中建立了产品分销率的评估指标,但是如果在区域市场中没有增加销售人员和分销成本,或者如果没有针对经销商的补贴,则此评估指示器等于白色。一个聪明的女人很难没有米饭。在没有资源的情况下,销售人员无法进行工作。骑马而不吃草是不可行的。
 
  绩效考核层次
 
  当前,企业绩效考核中仍然存在一个问题,就是绩效考核指标设置缺乏层次性,这也是结果导向的触发。所谓的绩效考核等级是指企业中不同级别的销售人员。绩效考核责任的性质和范围是不同的。更高职位担任的绩效考核指标往往是最终结果。该职位承担的绩效考核指标更倾向于该过程。例如,总经理评估销售经理,该经理可能主要是销售指标,但是销售经理审查区域经理和销售代表。除销售指标外,他们还必须评估新产品的促销,产品分配率以及商品和客户。流程指标等关系。
 
  企业面临的问题是,无论职位的级别,职责的性质和范围如何,最终结果都将用作评估指标。从表面上看,评估指标似乎在不同层次上分解,但是这种形式忽略了绩效评估指标。针对不同的职位。较高级别的职位往往是最终结果,因为只有他们才有能力使用各种资源来影响结果,但他们不能直接控制一线操作流程。下级职位倾向于使用流程评估,因为他们正在使用对资源缺乏影响,并且业务运营流程只能通过实际操作来控制。因此,绩效考核指标必须反映不同级别职位的相关性和有效性,角色不能错位,如果一个人对某件事没有足够的影响,您如何评估他并激励他?产生良好的效果。
 
  另外,绩效考核的水平也体现在考核政策的一致性上。尽管不同级别的评估指标有不同的侧重点,但非常重要:为了确保某些关键业务能够落实到位,某些过程指标的评估策略可以贯穿上下两层,以防止某些监督者从关注它,这使下属销售人员难以有效地执行。假设公司销售代表的评估政策是增加产品的分销率。如果区域经理没有对分配率的评估,则区域经理可能会拒绝分配工作,这可能导致销售代表无法有效分配货物。一旦分配率指标被纳入区域经理的评估政策中,他将真正关注这项工作。因此,绩效考核政策必须确保销售人员的行为是一致的。
 
  KPI绩效评估系统
 
  KPI是关键绩效指标的英文缩写。该绩效评估系统是一个非常有效且易于操作的系统。设置KPI的原因是,企业通常无法掌握绩效评估指标的“程度”,或者它们是单一的指标,仅评估财务指标,或者它们是过大的,并且有大量的评估指标,这使得人们眼晕。两种极端的方式是不可取的。企业必须制定明确的考核指标,但并非在销售人员职责范围内的所有事项,还应考虑操作的便利性。因此,通过设置KPI,销售人员可以关注80%。它被放置在核心链接中,以促进有效实施营销策略,从而使绩效评估更具针对性。
 
  要为销售人员建立KPI系统,公司必须遵守以下基本原则:
 
  KPI必须来自公司的营销策略计划。
 
  KPI必须转变企业营销策略的目标和计划,并抓住关键业务链接,这些业务链接通过KPI直接一对一地表达出来。如果关键业务是新产品扩展,那么对新产品促销的评估必须是KPI指标之一;如果关键业务是深度分销,则对分销率和销售额的评估必须是KPI指标。为了充分反映绩效评估指标的关键性,最好将关键绩效指标控制在五个以内,重点和方便。
 
  KPI必须将流程链接到最终结果。
 
  设置关键绩效指标时,您不仅可以考虑最终财务数据,还必须通过分析关键业务链接来建立相应的关键绩效指标,以便销售业务流程可以有效地促进实现销售目标。通常,销售是直接的财务指标,但是仅仅评估它是不够的,因为它不能有效地指导销售人员的合理行为。如果对新产品的促销进行评估,那么销售人员将不可避免地注意新产品促销的有效性,或者对分销率进行评估,销售人员将不可避免地将产品推向更广阔的渠道。这些努力将间接导致销售额的增长。一旦过程与结果相关联,驱动力将产生事半功倍的效果。
 
  必须根据不同级别细分KPI。
 
  在整个销售团队的绩效评估中,KPI的建立必须反映不同级别的特殊性,然后在此基础上分解KPI层。例如,为整个销售团队设置的KPI包括:销售额,费用率,新产品促销,分销率,销售额和销售额,因此在特定明细中,销售经理应使用销售额和费用比率。对于KPI,区域经理应使用销售,分销率,新产品促销和非处方商品作为KPI,而销售代表应使用销售,分销率和促销作为KPI,以便各级销售人员可以在自己的能力范围内发挥作用,促进绩效,对销售人员的激励作用更加明显。

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