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销售管理培训:银行的小企业部赢在销售队伍管理



日期:2019-11-08 15:20
  工行泰州分行是全国工行系统小企业信贷业务试点银行。 2009年1月至9月,小企业贷款客户1849家,小企业贷款余额108.67亿元,占该行公司贷款总额的54.44%。小企业贷款增加35.69亿元,贷款余额和增幅均居全国工商银行第二系统第一。小企业五级分类的不良贷款率仅为0.046%。销售管理培训认为绩效非常重要,每个人都可以从三个主要方面学习:1,将小型企业作为目标市场。 2,成立小企业部,其中设有信贷业务运营中心和市场服务部(或客户服务部或产品营销部)。前者负责特定的业务运营,例如贷款发放和帐户流,其目的是让客户经理腾出更多时间来“走向全球”。后者直接进入企业,及时捕获公司信息,并在第一时间将其出售。进行合并销售(或交叉销售)以为企业提供“打包”金融服务,例如结算,电子银行,国际业务和投资银行业务。从市场营销的专业角度来看,前者属于销售部门,后者包括市场部门和销售部门。 3.产品创新和销售策略突出服务差异化。开展“互联网信用”业务,为小企业提供便捷的贷款方式。尽最大努力简化小企业信贷业务流程,并引入小企业股东的个人联合担保方式,以满足小企业贷款的三个需求,如小额,高频率,高时间。
 
  这三种成功的魔术武器易于学习和模仿,但是销售团队的管理人员在短时间内不容易学习和模仿。因为在企业管理中,销售人员管理位于微笑曲线的右端,所以管理很困难,但是其利润率很高,并且其公司当前的流动成本最高。通过一点点的努力和更高的销售团队管理水平,您可以获得更高的利润。与中大企业的信贷业务相比,小企业的信贷业务需要大量人员的推动。这批客户经理的管理有效性决定了银行小企业业务的成败。基于多年的销售团队管理实践和研究成果,黄德华先生提出了四点建议,供银行小企业部门经理学习。
 
  1.科学地确定小企业信贷业务团队的规模,尤其是销售队伍。实际上,人们知道大公司的来源是中小企业,信贷业务应该从玩偶开始。通过将小企业变成银行的老,大,忠实客户,我们可以实现交叉销售和长期销售。这极大地增加了银行的利润,因为老客户的利润是新客户的利润的五倍。但是在现实生活中,我们的大银行对涉及小银行的信贷业务更为保守,这不仅是小企业的短暂生存期,而且是放贷风险。他们主要是由于销售管理的概念,他们认为人均信贷额将大大减少。例如,原始的大企业信贷业务为2亿,信贷流程需要5个人,人均信贷业务为4000万。现在,对于小型企业,由于信贷过程,信贷量通常很小,例如2000万,并且完成信贷过程所需的工作量没有显着差异。仍然需要五个人来完成该项目,人均信贷业务为400万。由于历史惯例和销售管理知识,在建立小型企业信贷部时,他们根据原始模型确定了团队规模。结果是规模过大,导致销售人员的边际减少效应和人员冗余。那么如何解决这个问题呢?首先,市场的关键因素是从漏斗法中得出的,该漏斗法用于计算小型企业的信用潜力(市场潜力)。其次,根据市场潜力,按照均势原则划分销售区域,并根据临界点法和工作量法再次建立客户经理。 (销售员)人数,然后根据销售管理跨度(1:6-12)确定销售经理的人数。最后,根据临界点法和工作量法,计算出销售人员的人数(即确定信贷业务运营中心的规模)。作为小企业信贷的营销经理,有必要制定辖区内小企业客户的发展计划,并重新检查辖区内小企业客户的变化。
 
  确定客户经理的工作量时,请务必计划销售访问并增加销售时间。在美国,银行的客户经理的工作时间分配为:5%的可观销售额,24%的潜在客户发展,7%的老客户维护,38%的行政事务,上班时间(包括等待客户)11%,休息时间15%。这两个时间的总和占中国国有银行客户经理的潜在客户的实际销售和开发的比例不到16%(美国不到29%),而行政事务和出差时间则超过60%。黄德华老师在宁波银行和上海浦东发展银行的客户经理的工作时间发现,两家银行的客户经理的销售沟通时间为54%(高于美国的29%和中国国有的15%银行)。因此,黄德华先生建议不要盲目增加销售人员,而要增加销售人员的销售时间。
 
  2.结合销售指标的分配,以抑制销售指标分配中的棘轮效应。无论在哪个行业中,只要是执行计划的地方,分配计划时都会产生棘轮效应。所谓棘轮效应是根据前一年的数据乘以一定的增长率以及下一年的指标计划得出的,这种现象只会出现上下波动。此外,基数越大,添加的指标就越多,即鞭打快牛。这种棘手效应的最大危害在于,理性的销售人员将使用隐瞒销售权力的做法来对抗计划部门,并且销售士气会急剧下降并终年疲倦。刚刚成立的小企业信贷部门,由于没有历史数据,许多银行给小企业部门的客户经理销售指标都是根据头来完成的感觉。黄德华老师建议采用市场潜力法,临界点法和顾客购买法来分配销售指标,最后采用二元组合或三元组合来确定最终的销售目标。如果有历史数据,还建议使用“市场潜力,历史数据和客户购买方法”的三因素组合来分配销售指标。许多银行会考虑各种因素来分配销售指标,而客户经理仍然感到不可靠或不公平,因为上级主管尚未发布明确的计算公式。在“民主,自由与公平”的选择中,我们的公民最关心的是公平,尤其是机会的公平或方法的公平。组合方法虽然不能消除棘轮效应,但却是方法的公平性。
 
  3.人性化制定销售补偿计划,消除卡尼曼的规避损失效应,抑制曲棍球棒的销售效应。在设计销售报酬时,中国销售经理经常采取惩罚性和过度激励措施。例如,将10%的奖金留在公司中。如果您在年底未完成计划的100%,则奖金将归公司所有。如果计划的80%未完成,则扣除30%的工资,依此类推。有很多销售经理认为有必要为销售员赢得奖金,而这种处罚将受到惩罚。从理论上讲这似乎还可以,但是它不适合销售人员,知识型员工,包括研发人员。由于销售效率取决于销售人员的思维方式和技能,因此销售生产率就位于大脑中,而销售人员的办公室位于客户所在地,因此很难控制销售沟通过程。同时,销售人员可以轻松地对公司的良好做法进行报复,例如减少拜访的频率,拜访的效率,甚至减少路堤内路堤的损失,例如私人使用公共资金或浪费公共场所。资金。就奖励而言,有必要获得兴奋奖励,但如果公司分配的销售指标产生了严重的棘轮效应,则奖励激励规则往往会使销售人员玩数字游戏获得更高的奖金。销售人员更喜欢打曲棍球棒效果。例如,银行对客户经理的激励规定是:季度信贷计划指标的90%,实际销售佣金的0%;实际销售额的100%,实际销售额的1%;完成的110%,实际销售额的2%。黄德华的客户经理发现100%的困难已在第一季度完成,因此他找到了将原定于3月开展的信贷业务推迟到4月初的理由。 7月和8月的信贷业务将提前到5月和6月。例如,第一季度指标计划为1000万,第二季度指标计划为1200万,第三季度为1500万;因此,黄德华实际上获得了荣誉:第一季度为200万,第二季度为2700万,第三季度为800万。结果,黄德华获得了54万英镑的奖金,平均每季度18万英镑。如果指标每个季度完成100%,则三个季度的总金额为370,000,平均季度奖金为123,000。玩数字游戏后,您可以获得170,000奖金。黄德华很高兴!如果老板扣除他在其他地方的薪水,黄德华将对数字游戏更加放心,因为黄德华已经陷入卡尼曼的损失规避效应之中,并且对公司的惩罚感到厌恶和不信任。
 
  4.培训销售人员的专业销售技能,并建立可以帮助客户的销售理念。由于历史原因,国内银行客户经理的专业销售技能非常缺乏。过去,企业被要求上门购买信贷业务。现在他们需要主动推广信贷业务。主动营销需要客户经理具备:销售技能专长,销售内容专长和销售行为标准化。对于销售技能,中国人混淆了技能和技能。那些有销售经验的人将具有销售技能。销售技巧是基于精明的。他们基于经验和技能是基于行业的。实际上,这是一个很大的错误!专业的销售技能需要基于培训,而不是经验和理解,而不仅仅是培训。培训只是让他们知道它属于知识水平和技能水平。这比士兵知道如何在知识水平上射击他们要好,但是射击能力属于作战水平。只有大量的培训才能提高他们的射击能力,所以推销员需要的是很多培训,而不仅仅是教学。培训需要标准的操作程序,而中国缺乏标准的销售技能程序!在国外,他们用三种标准程序培训销售人员:适应性销售技术,初级专业访问技能和高级专业销售技术。银行的客户经理需要在销售内容方面具有银行的知识和公司的财务知识。目前,国内银行客户经理的财务知识非常缺乏,需要加强!国内对销售的理解就是卖东西。这种销售理念已经过时了。我们的银行出售的不是信贷,而是信贷带给企业发展,希望帮助企业客户增加价值,帮助企业客户成功的希望。上海浦东发展银行有一个新的业务员,一个来自乡下的大学生。他的销售理念是向有需求的客户销售并帮助客户增加价值。他经常拜访宁波的一家大型私营企业,该企业在当地拥有一家长期的固定信贷银行。在其他人的眼中,这名新大学生对这家公司的访问几乎是徒劳无益的。但是半年后,私营企业和上海浦东发展银行进行了部分存款业务。为什么?很简单,这名新大学生为私营企业设计了存款组合。据估计,可以使用新的存款组合来使公司的利润增加5%。泰州工商银行(公司金融专业的新毕业生)的客户经理利用自己的企业知识来帮助小型企业提高其财务管理技能。最初的亏损企业在对业务进行分类后已经获利。这个小企业主很有信心。公司充满信心地重新进入业务管理领域,取得了长足的发展,一年后收入超过2000万元,成为该客户经理的忠实客户。
 
  工商银行台州分行率先开展小企业信贷业务,取得可喜成绩。它极大地促进了中国小企业的发展,并创建了许多由小企业成长而来的大中型企业。 银行与企业双赢。 预计许多银行将取得巨大成功。 跟进。 小企业信贷业务竞争将加剧,那些最终成功的银行将在销售队伍管理领域具有更大的竞争优势。 领导者应抓住机遇,加快销售队伍竞争优势的建设,以后必须找到突破销售队伍管理瓶颈的方法。 销售人员是步兵,他们一步一步地占领并占据了位置。 没有市场营销的支持,步兵进攻的代价是无法估量的,但是如果没有销售团队,就没有职位的实际占用。

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