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销售管理培训之销售指标管理的四大难题及其解决



日期:2019-11-07 12:20
  销售是人类最伟大的活动之一。它发挥着深远,过分减少,减少通货膨胀,减少浪费,增加幸福感和促进繁荣的社会作用。销售管理培训将专业的承担者被称为推销员,这些去北方和北方的推销员正在为人类传播美好的事物。这些销售人员之所以与众不同,是因为他们的销售更多地取决于他们大脑的使用程度,并且他们的办公空间不是在公司内部,而是在客户那里。它是世界上最困难的工作场所管理人群。
 
  世界上有一种叫做销售指标的东西,这是管理销售团队的最有效方法!那么销售指标是什么?销售指标是必须在特定时间段内分配给销售团队的销售目标。销售指标是销售经理计划,控制,激励,评估和调整销售活动的指南。销售指标是建立薪酬体系和激励机制的基础,也是制定销售预算和生产计划的基础。这是企业实现战略管理的最关键数据。销售指标管理是各级销售经理的基本职责。在具体的操作中,他们经常面临四个难题。
 
  第一:销售指标的分布是鞭打快牛还是鞭打慢牛?这个难题真的很难回答。从理论上讲,选择鞭打快牛也是合理的。它可以做的越来越多。如果您的工作很大,则必须承担更多的责任和义务。鞭打快牛,轻松完成上级交出的销售指标,省去精力,可以腾出时间去做更多对公司的未来更有利的事情。鞭打慢速的牛既费时又费力,而且还延迟了“农场时间”。在实践中,许多公司经理都采用这种分配销售指标的方法,并且在一定时期内都取得了成功。从理论上讲,选择鞭打慢牛是合理的。人类的潜力是无限的,并且可以训练这种能力。牛慢的原因是他想变得懒惰,想混在一起搅打它。他被鼓励去外出。舒适区是磨练和改善的机会。一个“卖牛”团队,其整体速度不仅取决于最快的牛,而且更重要的是取决于最慢的牛。鞭打慢牛,那些快牛和中牛,会“不要鞭打自己”。实际上,许多公司都采用“鞭打慢牛”的方法来分配销售指标。他们也成功了。针对该问题,通过研究,发现该问题背后存在适应性条件。在企业初期或危机时期,鞭打快牛的做法将帮助公司取得更大的成功。短期或不定期使用鞭打快牛来分配销售指标要比弊大于利。但是,长期使用“鞭打快牛”来分配销售指标将变得比利润更有害。由销售团队领导的销售人员人均产量最高,周转率最低,年均周转率为15%。该公司的销售基础为17%,已占公司销售额的24%。浙江的销售额连续四年排名第一,在2006年超过上海的3600万。在行业中,浙江的行业规模在全国市场中排名第五。该公司的工厂位于苏州,其总部位于上海。浙江没有优势。
 
  第二,销售指标的分布等于分布偏差还是分配?在许多销售经理中,选择了分销偏向。分布偏差包括过度分配和分配不足。许多公司在分配销售指标的过程中故意分配过多或分配不足。如果单个销售量指标的总和大于公司对销售管理人员的销售量指标,则这是过多的分配。例如,销售总监的销售额为1亿元。分配给各地区的销售经理的销售额为1.2亿元。倡导这种操作的销售经理认为,这是预防地震的最佳方法,因为工作中总会出现一些意外情况,例如客户变更,产品问题或销售人员离职。这些额外分配的销售指标将帮助销售人员实现销售指标。如果单个销售量指标的总和小于公司提供给销售管理层的销售量指标,则我们将其称为分配不足或销售指标缺口。在这种情况下,它通常用于保护销售人员免受公司管理层设定的不切实际的销售量指标的影响。不切实际的销量指标将压低许多销售人员。这时,销售经理将采取的销售指标不足。其做法是,以稳定的销售队伍为第一。当然,有些公司的销售自然而然,例如,没有销售团队努力工作,通过公司品牌进行销售,或者公司有一些无法预料的大订单,而这些订单的客户不能分配给销售人员。预先。实际销售包含在销售管理中。在这种情况下,许多公司故意在销量指标上留出差距。例如,山德的浙江省销售额为1200万元。尽管金华,漳州,丽水等地的年销售额超过30万元,但这三个地方还不足以支撑业务员。我不打算派业务员来管理这三个地方。善德公司销售经理分配给销售团队的指标总和为1170万元,销售指标缺口为30万元。销售指标分配不充分,金额不能太大,否则销售管理人员承担的风险非常大。同时,会被业务员质疑,金额较大,表明可以招募业务员承担更多的销售量指标。实际上,无论出于何种原因,当销售经理在分配销售指标时选择分配过多或分配不足时,他们就已经面临削弱人格诚信和指标分配信誉的风险。因为当销售团队得知他们的销售指标不是他们真正应得的销售指标时,他们会怀疑销售管理正在变相减少他们的收入,特别是如果销售指标与销售报酬挂钩。卫材2007年销售指标的分配指数明显过剩。他们邀请的培训老师在推销销售指标分解的过程中说,分解层加代码的指标是销售经理最普遍的做法,受到公司的欢迎。因为它为公司创造了额外的利润。销售团队认可“公平分配或分配不足”的做法,导致超过9年的业绩超过上级的销售指标。整个销售团队充满信任和诚信。
 
  第三,推销员的销售指标是较高还是较低?分配给销售人员的销售额高指数类型是分配指标高折射率流派。他们的观点是,对于销售人员设定销售指标比大多数销售人员实现实际销售增长。由于人性是懒惰的,因此高指标可以激励销售人员更加努力地工作。他们还认为,销售队伍是一个团队,喜欢挑战压力,给他们低的指标是对他们的侮辱。对于推销员而言,有压力要有动力。如果竞争对手设定了很高的目标,尽管可能没有完成,但他们的市场份额可能会增加。另外,销售指标设置得较低,销售人员不会有任何问题,因此他们很乐意从事销售工作,无论如何,已经完成了销售指标。分配给销售人员的销量指标的低索引类型是分配指标。他们的观点是,对销售人员销售指标设定为低于实际销售水平,大多数销售人员可以实现。因为销售人员是一个团队,依靠士气生存,各项指标经过努力可以完成。付出更多的努力,完成指数越高,完成指数越高,心情越好,心情越好,销售士气和销售生产率越高。会更高。设定较低的销售目标,但会鼓励销售人员更加努力地工作,以取得更好的销售业绩并产生良性的马修效应。这个问题也很难回答,很有意义。这取决于公司的文化,团队状况和竞争。在分配销售指标的过程中,坚持认为大多数人能完成销售指标,最好是每个销售人员完成销售指标。对于中层销售经理,通常会建立总销售指标。分配给销售人员的销售量指标不算高或低,但是考虑销售指标分配的过程和方法更加公平。士气高昂的销售人员通常是一个由更多销售人员组成的团队,他们可以完成指标计划。每个人都充满了微笑。是100%的销售人员完成了指标还是80%的销售人员完成了指标?许多低级的销售经理主张20-60-20的原则,超额完成销售目标的占20%,刚完成销售目标的占60%,未完成销售目标的占20%。
 
  第四,是否在年中调整了销量指标?许多人认为计划没有市场变化,销量指标应与时俱进,并根据市场情况进行整体或部分销售目标的调整。销售经理还可以通过调整年中销售指标来寻求分配指标的公平性,并在年初纠正分配指标的错误。但是,这样做将导致年初销量指标的权威性。这将导致销售团队寻求更多客观原因来获得较低的销售目标。在年初,也有许多公司提倡既定的销售目标。不管地震有多大,如果产品在年中未能中标,它们将不会调整销量指标。为了建立销售指标的权威性,引导销售团队专注于解决问题,而不是花费大量的时间和精力来寻找减少指标的客观原因。在年中,不调整销售量策略,但是调整销售策略。经过三年多的研究,可以在以下条件下调整年中销售量指数:1.如果销售机会变化大于15%,则可以调整销售量指标,例如客户合并和重组。2,宏观经济的重大变化,每个销售团队都面临着相同的宏观经济变化,例如金融危机。3,不可抗拒的因素。如果在诸如汶川地震的地区发生海啸或地震,则必须调整汶川的销量指标。
 
  销售指标管理包括销售指标的开发,分解,评估和调整,这有助于销售管理有效地引导销售人员实现公司的目标和策略。销售指标为销售团队提供了量化任务,辛勤工作的方向,评估评估的标准,工资报酬的计算标准以及销售预算的基础。因此,销售指标管理已成为衡量销售管理管理水平的重要指标。上述四个问题的难点在于,分解销售指标的方法还不够科学,背离了人性。超出人性的销售指标很难激励大多数销售人员,也难以维持和提高士气。一个销售指标不科学,很难指导销售团队实现公司的战略。

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