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销售技能培训之项目型销售管理系统的应用与价值



日期:2019-11-07 10:57
  一,基于项目的销售面临的挑战
 
  1.销售技能培训关于项目销售(项目销售)的定义
 
  项目是客户组织在一定时期内调动资源以实现特定目标的组合。它是一系列取得相关成果的相关活动。专案销售专为该项目而设计。开展一系列的销售活动,根据采购需求。
 
  基于项目的销售可以根据客户需求分为以下两类:
 
  (1)客户委托专业机构设计该项目的整体解决方案。制造商只需向客户提供整体解决方案中涉及的子产品或服务。例如,当客户创建一个新的变压器室项目时,他或她将委托设计机构设计总体计划,然后根据设计计划向各个制造商购买开关柜,空气断路器,逆变器和其他相关产品。,最后施工单位将产品组合成一个完整的系统。
 
  (2)客户没有针对该项目的成熟解决方案,制造商需要提供总体解决方案,即“总承包项目”或“总承包”。例如,如果创建了一个新的变电站项目,则客户还可以委托具有设计资格和施工资格的制造商来完成该项目,并且整个公司可以完成从设计到安装的整个过程。
 
  2.面向项目的销售(项目销售)的特征以及基于项目的销售所面临的挑战
 
  基于项目的销售和基于产品的销售之间有许多明显的区别。这些差异使基于项目的销售比基于产品的销售更具挑战性。
 
  (1)产品类型的销售通常是可持续的,并且要遵循某些规则;基于项目的销售是分阶段进行的,通常没有规则可循;因此,基于项目的销售通常需要面对一个不规则且令人困惑的世界。
 
  客户在日常购买中购买最多的产品通常是生产所需的原材料。由于生产是连续的和有规律的,因此这些产品的采购和销售活动是连续的和有规律的。例如,一家大型钢铁公司对煤炭,焦炭,铁矿石和熔炉材料等散装物料以及阀门,轴承和自动化仪器的采购通常是连续且定期的:这些产品的采购相对固定。该人负责,具有相对固定的采购决策过程,要求非常明确,具有相对固定的供应商,并且具有定期的采购计划。这种连续而有规律的采购行为使供应商有足够的时间充分掌握重要信息,例如采购过程,采购决策者,竞争对手,客户需求等,了解客户的采购规则,并有足够的时间根据顾客。定期制定或调整销售策略,以使整个销售过程易于管理。
 
  项目销售完全不同。项目通常是分阶段进行的,有明确的开始时间和明确的结束时间。一旦项目任务完成(或者由于无法达到项目目标而意外中止),项目就会结束并且没有重复,因此基于项目的销售也会分阶段进行;同时,即使对于同一客户项目,一个项目和另一个项目,项目的决策者,决策过程和竞争者也可能完全不同。这使基于项目的采购变得不规律。供应商无法根据历史记录跟踪客户的采购规则,也无法理解不熟悉的竞争。对手和陌生的购买决策者的处境。因此,基于项目的销售通常需要面对一个不稳定且令人困惑的世界。
 
  (2)产品型销售周期短,过程快,项目型销售周期长,过程慢,使项目型销售在长过程中遇到各种突发情况和不可预测的紧急情况,每次基于项目的销售过程充满变数和悬念。
 
  由于客户对常规产品的需求是定期且连续的,因此产品类型的销售周期短,可以快速得出结论。
 
  客户针对项目的采购活动通常随着项目的进行,项目周期的长短以及项目类型的销售周期的长短而逐步进行。基于项目的销售干预通常在项目启动或设计阶段开始,最终购买可能需要等一年。
 
  基于项目的采购的这一特性使基于项目的销售在较长的过程中遇到意外和不可预测的紧急情况,并使每个项目类型的销售过程充满变数和悬念。例如,该国的宏观政策可能会发生变化,因此该项目可能会意外中止;外部市场可能会发生变化,因此客户需要重新考虑项目的保留时间;客户的效率和财务状况可能突然恶化,从而导致项目突然中断;最高决策者可能会发生变化,从而导致项目要求发生变化;客户的购买决策者可能会改变,从而导致以前难以建立关系的关系;新的,隐蔽的竞争对手可能会突然介入,从而使原本尚未解决的情况变得更加混乱。
 
  (3)产品型销售面临的采购决策过程与决策者关系相对简单,项目型销售面临的采购决策过程与决策者关系复杂,给企业带来更多挑战。基于项目的销售管理。
 
  由于客户已经为常规产品采购的组织,过程和周期建立了固定的模式,并且需求非常明确,因此产品类型销售面临的采购决策过程和决策者关系相对简单,并且链接相对较小。
 
  项目投资巨大,时间紧,采购任务重,专业性强。因此,大多数项目的采购过程和决策者关系非常复杂。例如,在自动化行业中投入大量资金的项目采购通常必须经过预研究,可行性分析,项目设计,基础设计,基础设计审查,施工图设计,施工图审查,制造商资格审查,现场检查,招标,链接,涉及设计机构,研究所,监理公司,招标公司及其他外部单位以及上级主管部门,最高决策层,项目部门,采购部门,技术部门,生产部门及其他内部部门的所有者有关人员和错综复杂的关系。
 
  基于项目的采购的这一特征给基于项目的销售管理带来了更多挑战:常规产品销售的传统“单臂作战”销售模式可能难以在基于项目的销售中发挥作用;执行销售策略可能需要更多专业知识和技能;在复杂的情况下,销售经理可能会失去对销售流程和销售团队的控制。
 
  3.是否可以将常规的基于产品的销售管理系统应用于基于项目的销售团队的管理?
 
  案例:郭宗的困惑(上)
 
  h公司是一家合资公司,从事自动化控制工程和自动化产品的销售。郭永远是公司的销售总监。
 
  公司成立之初,由于公司产品在技术上远远领先于国内竞争对手,并具有合资品牌的品牌优势,因此市场上基本上没有真正的竞争对手。几年前,在郭将军的领导下,公司成立了销售公司。该销售公司在省设有25个办事处,并管理80多名销售人员。在销售管理模式下,h公司执行一项没有基本工资,高佣金和费用的销售策略。每个销售人员负责自己的一个区域,每个区域负责并且彼此不联系;办公室主任也要对自己负责。在我自己的区域中,我通常负责一些简单的内部事务,并且基本上无权干涉其他销售人员的工作。
 
  在最初的几年中,由于缺乏激烈的市场竞争,h公司依靠这种简化的销售管理模型迅速占领了市场。
 
  近年来,随着国内竞争对手的迅速崛起,h公司的销售模式开始出现许多致命的弊端:面对日益激烈的竞争,销售人员感到人们很孤单,不愿意投资,很多订单都在跟踪。一切都是关于水的,不可能真正投入,这导致该公司在许多大型项目中输给竞争对手,从而导致业绩显着下降;新招募的销售人员很难在个人战斗中应对激烈的竞争。竞争使人们越来越频繁地行动,人们分心。随着大量销售人员的离开,他们跟踪的项目也被破坏了。一些高绩效的销售人员已转向竞争对手担任销售经理,许多有价值的客户和项目被带走。让h公司蒙受巨大损失;
 
  面对严峻的形势,郭先生试图通过改变销售管理模式来改变现状。
 
  他首先取消了无底薪,高佣金和费用的销售政策。相反,他实行高低薪水,低佣金,并且公司负责所有费用的销售政策,以稳定军队;然后,他调整了销售团队,并解雇了一些他认为不是的东西。具有该能力的销售人员增加了一些新的销售人员,并重新划分了市场。
 
  为了减少销售人员离公司造成的损失,郭先生介绍了crm客户关系管理软件和销售办公室,负责项目信息的输入和检查销售人员的工作。同时,郭先生加强了销售人员的管理,他不得不每周抽出一些时间来聆听销售员关于他们负责的项目进度的报告。
 
  为了使销售人员愿意投资该项目,郭总会给销售人员一定的费用授权。只要他们提出申请,而且郭也认为这是合理的支出,他们就可以基本获得批准。
 
  新的销售管理模式实施不到半年,郭先生发现了新的问题。
 
  销售团队稳定,但项目跟进情况没有改善:销售人员在项目进行时带回来的信息非常乐观,但是大多数项目一经参与就被无情地通过了。甚至没有入围者的资格;销售人员盗用销售费用非常普遍,销售费用急剧上升,几乎达到失控的程度。并且已经实现了依靠crm客户关系管理软件和内部销售来监督销售人员的做法。销售人员的秘密抵制,虚假信息和无效信息正在泛滥数据库。真正有用的信息仍在销售人员手中,并且销售人员与销售人员之间的冲突不断使人尴尬。
 
  这次,郭真的很困惑。他总是想知道问题出在哪里:管理不到位吗?推销员的素质太差吗?还是市场真的不起作用?
 
  郭公司遇到的问题不是特殊问题,而是许多从事基于项目的销售的公司都会遇到的常见问题。问题的主要根源在于这些企业对产品的错误管理。该系统应用于基于项目的销售团队的管理。
 
  基于产品的销售管理系统和基于项目的销售管理系统在许多方面都有根本不同。基于产品的销售管理系统用于管理基于项目的销售,结果必然是结果。
 
  二,建立基于项目的销售管理系统
 
  1.基于项目的销售管理系统的典型结构
 
  通过以上分析,我们可以很容易地发现基于项目的采购的特殊性使得传统的基于产品的销售管理系统无法满足基于项目的销售团队管理的需求。销售管理系统构建的滞后已成为从事基于项目的销售的人员的表现。瓶颈。
 
  为了解决基于项目的采购专业与传统的销售管理系统之间的矛盾,许多从事基于项目的销售的大型企业(包括许多跨国公司)通过构建基于项目的销售团队来管理基于项目的销售团队。销售管理系统。以下是基于项目的销售管理系统的典型结构:
 
  典型的基于项目的销售管理系统由五个子系统组成:销售情报管理子系统,销售人员管理子系统,销售流程管理子系统,销售策略管理子系统和投标管理子系统。如果能够紧密协调地协调这五个子系统的运作,那么整个销售管理系统将成为无不利条件,席卷全军的销售战车。
 
  2.如何建立基于项目的销售管理系统
 
  现在我们了解了基于项目的销售管理系统的典型结构,构建它并不困难。要构建一个完整的基于项目的销售管理系统,我们需要从以下四个方面开始:
 
  (1)组织保证:任何系统的运行都需要组织和保证。要构建基于项目的销售管理系统,还必须建立一个与系统功能兼容的组织。
 
  例如,销售流程管理子系统中的流水线流程管理模型要求将项目划分为不同的流程,每个流程都需要不同的能力运营商:收集项目信息或由电话推销员和销售人员完成项目的初步筛选,销售人员将完成项目推广的初步跟进工作,并与客户的基层人员进行联系。项目推广的中期跟进和与客户中层经理的联系由销售区域经理完成,在项目推广的后期提升客户的高级管理层。然后,您需要销售总监或公司总经理亲自出门。为了实现这些功能,公司必须首先设计合适的组织结构,然后招募合适的人选担任组织结构中的不同职位。
 
  例如,销售策略管理子系统要求公司制定销售策略。这项工作需要具有专业知识和技能且经验丰富的高级管理人员,因此公司不仅必须在组织设计中进行高级设计。职位,您还必须找到合适的人选担任此职位。
 
  (2)制度保证:任何组织的发展都不能依靠随机决策,因为随机决策会带来不稳定和不可预测的结果。因此,成功的组织将逐渐以系统的形式巩固长期积累的经验和管理模型,以便在未来的发展中,一旦遇到遇到的问题,他们可以以正确的方式做出决策,最后获得稳定的结果。可以说,系统是组织生存和发展的重要基础和保证。
 
  建立基于项目的销售管理系统还需要一个保证系统。无论是销售人员的选拔,销售人员的激励,目标管理和绩效评估,还是销售过程管理,都必须依靠系统来实现。
 
  远大中央空调是一家典型的基于项目的销售公司,依靠该系统进行管理。在雄心勃勃的工作中,对公司的战略规划抱有很大的希望,对员工的言传身教则不大,这里有制度约束。该公司拥有300多种正式机构文本,约70万个单词。
 
  (3)流程保证:流程是根据业务发展的自然顺序设计的一系列工作程序或工作模式。通过有效的流程管理来运行基于项目的销售管理,不仅可以简化复杂的工作,而且可以规范销售行为,并使基于项目的销售管理工作简单可控。
 
  例如,从事基于项目的自动销售的公司将其销售过程分为八个阶段:获取销售线索,获取关键信息,项目确认项目,技术交流,业务推广,承诺,入围投标和合同签订。在此阶段,他们具有基本固定的工作目标和工作流程,以便能够有条不紊地开展工作。
 
  (4)资源安全:俗话说,没有大米的妇女很难成年。基于项目的销售管理系统的构建仅对于组织,系统和过程是不可能的。它还必须有足够的资源来进行保护以使其正常运行。这些资源包括:销售费用,销售软件工具,沟通工具,人力资源等。
 
  通过以上分析可以看出,组织,系统,过程和资源是构建基于项目的销售管理系统的四个基本要素,必不可少。只有完全具备这四个基本要素,才能形成完整的基于项目的销售管理系统。
 
  案例:郭宗的困惑(下)
 
  郭先生偶然地总结了一家营销咨询公司的总经理张先生。在交谈中,郭先生向张先生提到了近年来困扰他的问题:公司的问题在哪里?哪种销售模式最适合项目销售?
 
  在初步了解公司的基本情况后,张先生建议郭先生说:“我认为贵公司目前的销售管理模式有很多弊端,不适合管理基于项目的销售。这是我们的公司正在帮助客户在建立基于项目的销售管理系统方面拥有丰富的经验和许多成功的案例。如果您信任我们,我们可以帮助您找到性能改进的瓶颈,然后为您量身定制可以进行销售的项目适应公司的现状h。管理体系。”
 
  郭先生欣然接受了张的建议。一周后,张的公司与h公司签署了管理咨询项目合作协议。随后,张先生派遣的营销顾问进入公司总部和各办事处,并对公司销售管理中的问题进行了全面调查。
 
  两个月后,在咨询公司的市场顾问的帮助下,公司开始了对旧的销售管理系统的彻底变革:
 
  市场顾问首先重新设计了销售部门的组织结构和薪酬体系,形成了由销售总监,区域经理,办公室经理和业务员组成的逐步的外部销售团队。他们主要负责每个地区的主要客户的项目。当地设计院的工作;他们在公司内部还有一个电话营销团队,负责通过电话收集全国性的项目信息并将其提供给各个办公室。
 
  区域经理是具有销售经验和管理技能的办公室经理。他们负责整个地区全年的整体绩效和总成本,不仅负责整个地区办事处的日常管理,还负责重大项目。决策和执行。区域经理享有巨大的权利和责任,因此他们不收取任何佣金,而是收取更高的年薪和绩效奖金。这种薪酬制度使他们更愿意培训和激励销售人员,并保持他们在团队中的经验。复制并传播。
 
  办公室主任是表现出色的办公室经理或销售员。它们是第一线的支柱。该公司还给他定额工资和一定比例的佣金,并在区域经理的指导下承担所有这些费用。销售费用使他们有稳定感和归属感,并且他们愿意关注长期利益而不是短期利益。
 
  营业员是刚加入公司的新人或业务能力较弱的旧营业员。他们主要负责项目前信息的收集。他们收取固定工资,并按一定比例支付。该公司也在办公室经理的指导下。支付所有销售费用,使他们可以放心地在基层工作。
 
  电话销售团队主要负责通过网络收集项目信息,并对信息进行处理和处理,最后将其提供给每个办公室。电话推销员不仅有固定的薪水,而且在项目完成后还能获得一定比例的佣金。工作也很积极。电话销售功能的独立性不仅使销售部门更加详细和专业,而且为销售人员节省了大量时间,提高了销售部门的整体效率。
 
  这种组织本质上是为了实现具有多臂协作操作的团队销售模型而设计的。在同一项目中,可能会有很多人,例如电话推销员,区域经理,办公室经理,推销员,甚至是销售主管。除销售总监和区域经理外,其他人在项目完成后也可以得到一定比例。佣金。这样一个倡导团队协同作战的销售组织的建立,完全克服了个体作战模式带来的种种弊端,项目的成功率得到了极大的提高。
 
  市场顾问还帮助公司完善和完善了各种销售管理系统。这些系统包括:人员招聘和选拔系统,销售人员培训系统,销售人员激励系统,目标管理和绩效评估系统,投标管理系统,信息管理系统等。在这些系统的支持下,公司销售部门的工作已迅速步入正轨,并为一线办公室提供了强大的后勤支持。
 
  例如,在建立销售人员培训体系之后,人力资源部门与销售部门紧密合作,设计了实用的培训方法,例如在职培训,现场指导,特殊培训,外展培训,作用播放和情景喜剧,使合格的销售人员的培训时间从原来的一年缩短为半年,并且大量优秀的人才已经送到销售办公室。
 
  再举一个例子,该公司重新规范了crm(客户关系管理软件)的使用,这不会造成混淆,不仅在销售人员的日常评估中包括了crm的使用,而且还授权了信息的真实性和准确性。验证全面性和及时性,这将使crm中的项目信息迅速成为最真实,最可靠的信息,不仅可以有效地防止销售人员带走客户和信息孤岛,而且可以防止全面的销售总监。掌握项目动态,区域经理和办公室经理可为战术决策和过程控制提供有趣的信息支持。
 
  最后,市场顾问帮助公司重新设计和优化了项目销售流程。他们认为基于项目的销售就像一条生产线,只有对装配线中的每个流程进行有效控制,才能确保该项目最终得以实现。
 
  他们根据公司h的典型客户的采购流程将项目分为八个关键节点:获取销售线索,获取关键信息,项目确认项目,技术交流,业务推广,承诺,入围投标和合同签订。有了这些清晰而关键的节点,销售工作便有了更清晰的目标-将销售流程推到下一个关键节点,因此所有工作都可以围绕“克服下一个关键节点”展开,从而实现目标。
 
  通过确定项目中的关键节点,可以为每个关键节点制定不同的策略,使销售人员的工作安排更加规划,更加详细,绩效考核指标也更加明确;明确了项目的关键节点,可以有计划地使用销售费用,可以有效地防止成本超支或成本投资不足的现象。通过确定项目中的关键节点,公司可以使销售部门准确地评估总体销售绩效,预测未来的销售或发现销售中的问题,并有针对性地做出正确的决定。
 
  实施营销管理咨询项目一年后,新的基于项目的销售管理系统为h公司带来的好处开始显现:h公司的年销售额从1亿元增加到一年前的25亿元,但是销售费用与原始销售费用基本相同。
 
  3.基于项目的销售管理系统的巨大价值
 
  通过h公司的案例,我们可以看到基于项目的销售管理系统的巨大价值:基于项目的销售管理系统
 
  它是一个基于项目采购特征的量身定制的管理系统。它不仅可以帮助企业解决传统销售管理模式难以解决的问题,而且可以帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
 
  它使基于项目的销售管理摆脱了“信息孤岛”的困境,使管理人员可以清楚地掌握整个销售过程的每个细节,简化复杂的问题,并使销售过程的关键要素(例如销售费用)变得可控;
 
  它将基于项目的销售管理从“销售之星”中解放出来。通过组建一个可以一起工作的“狼式团队”,公司不仅可以减少对“销售明星”的依赖,还可以充分发挥集体智慧,与二流人才做一流的事情,并避免推销员的个人行为。整体利益的影响;
 
  它使基于项目的销售管理从关注微观转移到关注宏观,从关注本地转移到全球。通过制定销售策略,建立明确的专业团队,开发销售流程以及开展各种公共关系活动,基于项目的销售管理为全球销售人员建立了“支持平台”。这个“支持平台”使那些普通的。销售人员不再是普通人,因为他站在巨人的肩膀上。
 
  它使基于项目的销售管理更具编程性和效率,从而可以使项目的成功率提高一倍。传统销售管理体制下的销售人员就像工业革命之前的个体工匠一样。他们不仅具有跟踪大型项目的能力,而且效率低下。基于项目的销售管理系统就像大规模的,高度操作的“自动项目跟踪”。“从战略到战术,从计划到执行,每个销售团队成员都成为这台庞大机器的一部分。在这台机器的轰鸣声中,对每个项目的跟踪都是系统而有序的。该计划正在进行中。
 
  正是这种高度可扩展,高度自动化的简化项目跟踪方法使基于项目的销售成功率翻了一番。
 
  企业内训之姚明能pk300万销售大军吗?
 
  汤姆斯·边见邀请姚明认可,可以击败安利吗?
 
  作为商业渠道和药房渠道营养补充品销售的领先公司,汤姆森最近邀请篮球明星姚明作为品牌形象代言人,从渠道品牌转变为知名的大众品牌。据了解,汤姆逊在全国拥有7,000多个销售点,销售额达10亿元人民币,而安利在2009年的销售额已突破200亿美元。这个20倍的差距如何弥补?
 
  与一般服装,化妆品,饮料和其他情感产品不同,营养补品是需要市场教育和营养健康知识的合理消费产品。在姚明的巨星的支持下,人们只记得汤森的健康。但是无法解决工作中的深入沟通和教育。汤姆森边检必须首先定义自己的市场定位和品牌定位,并专注于明星驱动的品牌核心价值。
 
  安利在全国拥有300万销售团队,业务遍及城市和乡镇的每个角落。换句话说,它是300万个移动销售终端。它可能更直接地对客户进行宣传和推广,而安利的广告投放量也相当惊人,汤姆斯边建邀请姚明来做广告,除了推广人气以外,也许还可以促进销售,关键是如何提升品牌的知名度。信誉,加深与客户的沟通和服务是核心。
 
  要求姚明认可可能是缩小差距的一种方法,但是与安利的300万销售人员以及广泛的品牌传播和品牌推广活动相比,差距仍然很大。
 
  模式升级实现跨越式发展
 
  作为中国最早的营养补充品公司,汤臣贝克在知识营销和服务营销方面拥有一定的基础,但这还远远不够。笔者认为,有必要建立基于区域特色的服务体验营销体系。
 
  卫生保健不足,缺乏必要的健康和营养知识,尤其是缺乏社区健康教育,导致出现像绿豆一样治疗高血压和糖尿病的现象。TomsonBianjian能够建立以社区为中心的服务中心和服务系统,构建差异化的体验终端,满足更多的消费者健康营销需求,并减少医院的生活方式。不仅提供产品和服务,而且成为成为科学和专业的人类营养安全知识传播中心的关键。
 
  目前,由于食品安全问题的不断出现,大量的水果和蔬菜肉中含有大量的农药和重金属污染,这导致了对营养补充品的许多需求,特别是老年人和儿童的身体需求不认识,汤姆森能做什么?这里有很多事情要做。例如,它提供了更安全和天然的营养补品,同时,它与社区活动中心相结合,提供了一个多样化的活动体验中心,该活动中心以更公共的方式展示,从而提高了信誉和声誉。
 
  其他山脉的石头可以用来攻击玉器。对于许多拥有相对完善的销售网络的公司而言,营销不等于品牌推广。广告不等于品牌。请不要等同于明星品牌,即使您邀请了大明星,如果营销,如果战略和品牌定位有问题,仍然会有问题。新天酒邀请梁超威和张曼玉。为什么没有红色是最好的例子。(在建立品牌的过程中,公司会在明确品牌的核心价值之后,进行良好的营销组合。具有更贴心和周到的服务模式的拳击打动了消费者,并使他们成为对品牌的依恋和依赖。这样的品牌将能够蓬勃发展和蓬勃发展,并希望汤姆森将成为普通百姓心中的第一营养品。

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