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销售管理培训之未来的企业将赢在销售队伍管理



日期:2019-10-24 12:57
  国外流传着一个故事:在1940年代末,土霉素的专利获得批准的前一周,即将死亡的约翰·史密斯在医院病床上对继任者说,如果这次是土壤开发的话。主要项目取得了进展,不要对我们在青霉素产品上犯任何错误,并将产品移交给其他人。这次让我们自己出售。
 
  您为什么要出售自己的产品?因为他们出售产品以获得高利润并与消费者保持联系。台湾公司史正荣先生发现的产品运营链利润率的“微笑曲线”模型引起了经济学家,管理科学家和企业家的关注。因为微笑曲线可以回答您为什么要自己出售产品的原因!它以利润为纵坐标,产品的运营链为横坐标。从左到右是产品的研究,开发,采购,生产(制造和加工),分销,销售和品牌。七个主要运营链的利润曲线的两端都高,中间则低,就像一条微笑的曲线。延伸到产业链的微笑曲线是,在当今世界的产业链中,研发,生产和销售的增加值曲线具有高低中间形式,即研发和销售环节的增加值高。 。制造过程的附加值低,通常呈“ V”形,很像人们发笑时的嘴巴形状。大量的国际贸易数据证实了微笑曲线:在全球产业链中,高端细分市场的利润占产品总利润的90%-95%,而低端细分市场仅占产品总利润的90%-95%。 5%-10%。目前,中国的一些加工贸易企业仅获得了1%至2%的利润。在此曲线中,一个是研发和设计,另一个是销售和分销,中间是加工和生产。一般而言,两个行业的利润率在20%至25%之间,而中间的加工和生产行业的利润率仅为5%。因此,如果创新和研发是公司诞生的基因,那么通过自己的营销团队建立自己的品牌是公司可持续发展的基础。外国公司,无论是原始研究还是模仿,都可以建立自己的销售和营销团队。像中国这样的公司鲜有将产品价格外包给其他人出售。中国公司倾向于通过投资来出售产品。
 
  中国公司为什么放弃销售自己的产品?由于中国企业缺乏对销售队伍管理的教育,因此他们没有科学的销售队伍管理理论,他们害怕销售团队的管理。因为在管理领域也有一个微笑曲线。如果我们以产业链为横坐标,以管理成本(或难度)为纵坐标,则可以在企业管理领域得到微笑。企业活动的管理在曲线的两端都很困难,在曲线的中间难度很低,两端是研发管理和营销管理,中间是生产和加工管理。我在生产车间呆了一年,在研究所呆了一年,在销售领域呆了14年。公司16年的实践表明,高管和生产人员相对易于管理,但开发人员和营销人员却难以管理。由于这两类人高度自由并且依赖知识的运作,因此研发人员可以在一两天内在大脑中看到他们的研究成果。销售人员不在公司内部工作。他们经常从事销售工作,工作流程不可控,销售技巧在脑中。因此,研发人员和销售人员难以管理并且管理成本较高。许多企业家说,在企业中,只要生产启动正常化,生产管理就变得容易。销售管理不同,现有的销售人员难以管理。我们知道OEM生产并不理想,我已经尝试自己销售产品。我自己出售产品没有问题,但是建立业务团队是“大事”。郎咸平教授对辉瑞公司工业成本结构的分析发现,辉瑞公司的研发成本占产业链的7%,制造成本为23%,销售成本为70%。高昂的销售成本意味着销售非常重要。如果您管理高成本部分,则可以通过把握关键来获得高利润。销售团队的管理困难和高昂的管理成本是中国企业特别是浙江企业,放弃自己的销售团队来销售产品。尽管浙江企业家具有很强的销售自己的产品的能力,但他们也知道销售自己的产品的好处。但是,它们难以管理且成本高昂,因此必须感叹。我们民营企业最大的缺点是销售团队的专业管理能力薄弱。如果中国企业可以运用先进的销售队伍管理理论武装自己,提高销售团队的管理水平,那么就可以减轻销售团队管理的难度,获得高销售团队带来的利润率,控制消费者的需求和市场。需求的变化是建立强大品牌的基础。
 
  那些将产品外包给外商投资企业以出售或通过投资渠道出售的公司,离消费者很远,也远离市场。结果是对消费者和市场的反应缓慢。如果渠道提供商或代理商未购买商品,则该公司的产品将无法出售。这就是OEM模式的风险,如果发生经济危机,该模式会对公司的正常运营产生决定性和破坏性的影响。那些有远见的公司通常会采用自己的销售团队和分销渠道。通过这个“销售特使”团队来影响最终客户的购买行为以及最终客户(尤其是消费者)的需求信息。不断反馈给企业,并将产品的物流和分销部分交给经销商完成,以最大限度地发挥销售管理技能,通过销售和销售实力建立真正属于自己的消费者的品牌。当销售团队的管理能力成为企业的竞争优势时,有必要加快品牌团队的管理。当销售团队和品牌团队的管理层具有竞争优势时,此时可以考虑由经销商执行的物流和分销功能。也接管它并建立业务团队。在中国,很少有公司可以利用产品运营链右链中的三项利润。这是中国企业今后应该努力的地方。具有某些销售团队管理经验(通常称为市场运作经验)的中国成功的国内企业已走出国门并建立了庞大的销售队伍,从而导致销售管理成本急剧上升。这表明,中国企业的销售管理水平远远不符合发达国家的要求,或者我们的销售团队管理不够扎实,可能有更多的经验,可复制的科学则较少。
 
  业务能力很强,不等于业务团队的管理能力很强;卖东西,不一定适合那些设法卖东西的人;坐等顾客卖东西的能力很强,不一定主动拜访顾客的能力就很强。管理正在积极进攻的销售人员的能力是真正的技能。例如,销售报酬的设计是销售人员管理的最重要能力。有一个香港人,业务能力强。公司销售团队的工资设计如下:销售人员的工资由基本工资,提成和奖金组成。 。薪酬规定规定:1.基本原则:不同的产品有不同的起跑线;对于超出获胜线的部分,每个盒子将转换为固定金额的奖金,并且没有上限;销售完成率小于70%,无奖金; 70%<当总销售额<100%时,需要使用完成率作为奖金系数;当总销售额> 100%时,按100%计算; 2,产品中奖点及单盒计算标准:产品起点:销售完成率70%,每盒23元;销售完成率90%,每盒35元。 3,每季度一次,下一季度将每月发行。这种佣金和奖金设计会怎样?假设一个季度的销售目标是600,当前市场的实际市场起点是400盒/季度,那么在实际工作中会发生什么?最有可能的情况:第一个月30盒,第二个月50盒,第三个月70盒,第四个月200盒,第五个月300盒,第六个月500盒,第六个月第七盒20盒一个月,第八个月的10个,第九个月的20个,所以出现了曲棍球棒现象。这种现象对公司非常致命。累计销量没有增加或增加,但是公司支付的奖金却增加了很多。为什么?例如,如果A销售人员的销售量在三个季度中为1200盒,则平均每个季度为400盒,而奖金应为每个季度0。但是,实际情况是Aki的第一季度奖金为0,第三季度奖金也为0,但第二季度奖金为35,000元。结果是Aki刚玩了数字游戏,公司为此多付了35,000元。为什么会这样呢?由于一季度很难获得奖金,即使尝试达到450盒,也只能赚23元/盒。如果您承担第一季度订单滞后或第三季度订单提前,则奖金可以达到35,000元。而且,无需每季度增加50箱的工作量。如果销售指标的分配产生棘轮效应,则推销员Aki不会尝试每季度增加50箱。对于处于繁荣时期的企业来说,他们可能遭受这样的损失,但是当企业处于逆境中时,这绝对是一场灾难。如果公司在繁荣时期有200名销售代表,则公司将支付700万美元的奖金,而销售人员将获得700万美元的奖金。它不会说公司是好的,而只会说公司的管理是愚蠢的。更严重的是,曲棍球现象将大大增加供应链中的管理成本,从而在供应过程中产生牛鞭效应。更可怕的是,销售团队已经形成了一种钻孔文化。
 
  通过对在华外资企业的研究,他们很少将产品交给他人出售。他们都通过自己的销售团队进行销售。他们都依靠自己的力量来建立诚实,专业和高效的现场销售团队。因为销售团队是一步一步占领并占据职位的步兵,所以在没有营销支持的情况下,步兵的进攻成本是无法估量的,但是如果没有销售团队,就没有职位的实际占用。曾经有这样的说法:销售团队在蓬勃发展,而公司在蓬勃发展!未来成功的公司将管理销售团队的规模结构设计,销售指标分配,销售区域计划,销售补偿设计,销售绩效评估和销售继任者等,抑制棘轮效应,边际递减效应,曲棍球效应和卡尼曼输掉避免厌恶俄罗斯洋娃娃,TOK比赛障碍和感觉归因障碍。未来的中国公司将赢得销售人员管理,并将在微笑曲线的右端取得突破。
 
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