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销售技巧培训:未来陶瓷企业重在销售队伍管理



日期:2019-10-24 12:57
  我们知道企业管理的微笑曲线,最低的利润是制造过程,最高的是研发设计和品牌销售。按照这种模式,中国公司应该在研发设计或品牌销售方面取得突破,但现实是,许多成功的中国公司选择了制造方面的突破,例如新中原,新明珠,久木等陶瓷企业。为什么?主要有两个原因:1.通过规模获取制造利润。尽管制造业的利润率很低,但在大规模制造中,只要没有缓慢的销售和库存积压,利润仍然会很大。通过大规模生产和国家生产基地的布局,新中原获得了制造工艺的利润和较低的物流成本。重视陶瓷制造,完善陶瓷企业制造技术。 2.选择在管理相对容易的地方突破。在业务管理领域中也有一个微笑曲线。最困难的两个管理点是研发设计和品牌销售,制造工人易于管理。研发设计师,销售人员和品牌人员都是知识工作者,这些人难以管理且管理成本高昂。这是明智的企业家的做法。
 
  但是,未来陶瓷企业的突破将在三个方面:1,结合消费者需求的产品开发和设计; 2,结合消费者购买行为的品牌市场运作; 3,结合人类销售团队的科学管理。 。在陶瓷行业,无论是佛山销售模式还是华东销售模式,都会有一支销售团队。该销售团队只有不同的工作量和不同的工作对象。佛山模型销售人员拜访了更多的经销商,而华东模型销售人员拜访了零售消费者,家装设计师和工程项目。相关人员。
 
  1.科学,严格地进行销售团队的规划和管理。在销售人员的计划和管理方面,销售总监主要要做四件事:市场潜力的计算,销售团队规模的确定,销售区域的设置以及销售指标的分配。我们的中国公司有一个共同的问题。他们认为市场潜力无法计算。他们只能凭经验和感觉来判断,并坚持要建立市场。它强调现有市场份额的竞争,而不是市场潜力。挖掘。陶瓷公司可以根据“从漏斗法和相关类推法得出的市场关键因素”来计算某省某个类别的市场潜力。在销售团队规模设计中,存在两个常见错误:首先,销售区域经常被调整或不被调整,并且销售区域的销售量略有下降。当增加销售人员时,销售下降。第二,管理管理的管理效率略有下降。销售经理管理3-5个销售人员。官兵比例逐年增加。销售经理增加了,工作量增加了,销售业绩没有改善。对于销售团队规模,采取一级结构的策略,即根据市场规模确定销售组织结构。无论在哪个行业中,只要是执行计划的地方,分配计划时都会产生棘轮效应。所谓棘轮效应是根据前一年的数据乘以一定的增长率以及下一年的指标计划得出的,这种现象只会出现上下波动。此外,基数越大,添加的指标就越多,即鞭打快牛。这种棘手效应的最大危害在于,理性的销售人员将使用隐瞒销售权力的做法来对抗计划部门,并且销售士气会急剧下降并终年疲倦。建议采用市场潜力法,临界点法和经销商购买意愿法来分配销售指标,最后采用二元组合或三元组合来获得最终的销售指标。如果有历史数据,还建议使用“市场潜力,历史数据和经销商购买意向法”的三因素组合来分配销售指标。在“民主,自由与公平”的选择中,我们的公民最关心的是公平,尤其是机会的公平或方法的公平。组合方法虽然不能消除棘轮效应,但却是方法的公平性。
 
  2.人性化的销售团队人力资源管理。 销售组织的管理涉及销售团队的设计,销售代表的选拔和培训以及销售团队的薪酬设计。许多销售总监认为这是公司人力资源部门的事。实际上,这是一种误解。人力资源部的许多经理不是来自销售人员,并且在销售业务流程和销售人员的能力方面经验很少。一些陶瓷销售员是由人力资源部招募和培训的,其直接经理无权招募。销售经理没有参加招聘过程,因此在实际工作中延长了他们之间的磨合时间。由于销售代表不是由他们招募的,因此,在业绩不佳时,销售经理会归因于人力资源部门的招募能力差,从而引起两个部门之间的冲突。销售人员是企业中流失率最高的团队。最近,陶瓷行业销售团队的人员流动率超过20%,这给人力资源部门和销售经理带来了巨大的招聘压力。销售经理还接管了前销售员。在客户之外,整合新销售人员和培训新销售人员的压力也很大。人们通常在晋升或选拔过程中喜欢招募或晋升自己的性格,但他们的能力却比自己的能力差。这种现象称为俄罗斯娃娃,这是为什么?主要是因为人们在工作场所面临帕金森定律的陷阱。由于销售部门的招聘频率很高,俄罗斯娃娃的数量有所增加。因此,销售总监和人力资源经理将讨论防止俄罗斯玩偶的系统。新中原公司预防俄罗斯娃娃现象的做法值得借鉴。一些公司的销售总监不了解薪资设计,让人力资源部门制定销售团队的薪酬计划。结果称为奖金。如果您完成70%,则可以获得奖金(实际上是佣金)。销售团队认为公司只需要我们完成70%就可以了,因为70%有奖品,而奖品表明您是合格的员工。薪资设计导致大量的曲棍球销售,最终销售团队的离职率大大提高。曲棍球棒的销售效应在陶瓷行业表现为大量的轮班销售,这给经销商带来了巨大的库存压力和财务压力。在设计销售报酬时,中国销售经理经常采取惩罚性和过度激励措施。例如,将10%的奖金留在公司中。如果您在年底未完成计划的100%,则奖金将归公司所有。如果计划的80%未完成,则扣除30%的工资,依此类推。有很多销售经理认为有必要为销售员赢得奖金,而这种处罚将受到惩罚。从理论上讲这似乎还可以,但是它不适合销售人员,知识型员工,包括研发人员。因为销售效率取决于销售人员的思维方式和技能,所以销售生产力在于大脑,而销售人员的办公室位于客户所在地,因此很难控制销售沟通过程。同时,销售人员可以轻松地对公司的良好做法进行报复,例如减少拜访的频率,拜访的效率,甚至减少路堤内路堤的损失,例如私人使用公共资金或浪费公共场所。资金。就奖励而言,有必要获得兴奋奖励,但如果公司分配的销售指标产生了严重的棘轮效应,则奖励激励规则往往会使销售人员玩数字游戏获得更高的奖金。销售人员更喜欢打曲棍球棒效果。
 
  3.科学务实地进行销售团队管理和教练管理。这包括对销售团队的激励,对销售人员士气的管理,对销售业务能力和现场指导的培训,销售业务内容管理,销售费用管理,销售会议管理和销售报告管理。中国销售人员的激励管理主要是改变激励方式,而忽略了结构性激励制度的建立,陶瓷行业的销售激励容易出现曲棍球效应和卡尼曼厌恶效应。由于历史原因,国内陶瓷销售员的专业销售技能非常缺乏。现代推销员要求推销员要“三面向”:销售技能的专业化,销售内容的专业化和销售行为的规范化。对于销售技能,中国人混淆了技能和技能。那些有销售经验的人将具有销售技能。销售技巧是基于精明的。他们基于经验和技能是基于行业的。实际上,这是一个很大的错误!专业的销售技能需要基于培训,而不是经验和理解,而不仅仅是培训。培训只是为了让他们知道它属于知识水平和技能水平。最好知道如何射击是知识水平,但射击能力属于操作水平。只有大量的培训才能提高射击能力,所以业务员需要的是很多技能培训,而不仅仅是教学。培训需要标准的操作程序,而中国缺乏标准的销售技能程序!在国外,他们用三种标准程序培训销售人员:适应性销售技术,初级专业访问技能和高级专业销售技术。国内对销售的理解是卖东西,这种销售理念已经过时了,我们的陶瓷行业不卖陶瓷,卖的是消费者对美居的希望。对于佛山模式,还有一个理念:卖出陶瓷经销商发展的希望,并建立有助于客户成功的销售理念。对于“华东直销”模式,销售人员应培训营销消费者的市场操作技能并参观谈判技巧。对于佛山经销商模式,不仅要培训销售员的拜访谈判技巧,不仅要培训销售员的市场运作技巧,还需要培训销售员对经销商的管理和服务技巧。让销售人员完成角色转变,从帮助经销商出售更多的瓷砖到领导经销商出售更多的瓷砖价值。
 
  4.从战略上评估和管理销售团队。销售总监通常会重视销售代表的绩效评估管理,而忽略销售经理的绩效评估管理。它还侧重于绩效结果的评估,忽略了教练评估的使用,并忽略了将周期绩效评估作为加油站来实现销售目标。通常,那些没有通过绩效评估,说服或扣除了罚款的人,并将绩效评估用作销售团队的加速器。在销售经理的绩效评估中,缺乏客观的科学评估标准。他们通常将绩效评估指标提交给人力资源部门进行开发。评估标准不切实际或非常单一。仅销售量非常复杂,操作非常困难,评估内容缺乏相关性或重叠,评估标准难以量化,导致销售管理团队和销售代表士气低落。例如,一个品牌经理没有完成计划,但是他在公司中的市场指数是26%,是公司中最高的;他所辖地区的工业指数为23%;但是绩效评估失败,结果被猎头公司挖了。 。例如,在年底对销售经理进行绩效评估,根据销售经理的损失300万,销售总监将绩效测试评为C,而销售经理则坚持认为自己获利200万。结果,两人分手了。因为前一种计算方法是完成成本方法,而后一种计算方法是贡献总收益方法。在绩效评估过程中,当存在差异时,很少使用归因理论和知觉管理理论来解决冲突,很少使用工作能力和人际关系技巧来解决冲突。为什么员工如此自私,以掩盖评估效率低下的原因,始终是一个借口。
 
  那些最终成功的陶瓷公司将在销售队伍管理领域拥有更大的竞争优势,并成为该行业的领导者。因为销售团队是一步一步占领并占据职位的步兵,所以在没有营销支持的情况下,步兵的进攻成本是无法估量的,但是如果没有销售团队,就没有职位的实际占用。
 
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