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销售技能培训:项目进度管理的三大软技巧



日期:2019-08-12 18:37
  项目进度管理是指项目实施过程中各阶段进度水平和项目最终完工时间的管理,并在规定时间内制定合理经济的进度表。进展是项目管理的重要目标。进步的速度取决于正确的想法和方法。
 
  甘特图和网络图作为进度管理的硬技能而受到广泛关注。但是,有许多软技能直接影响项目的进展。三个重要因素是:时间表应与项目范围,成本,质量和采购相协调;掌握正确的需求研究方法;缩短团队的形成和整合。时间。本文以IT项目管理为例,描述了进度管理的软技能。
 
  由于制作时间表的工具主要是甘特图和网络地图(包括cpm / pert,即关键路径方法/计划审查技术),很多人认为时间表管理是绘制甘特图或网络地图,但忽略其他软影响项目进展的技术,如项目协调,需求研究方法,团队运行时间等。
 
  一是树立全面协调的理念
 
  从本质上讲,项目管理是一个综合的管理过程,从整体情况出发,旨在最大限度地发挥项目的整体效益,协调和统一每个项目的管理,如项目范围,成本和质量。因此,要进行项目管理,必须具备项目各要素和各项专项管理的综合协调理念。
 
  首先,it项目的范围将影响it项目的进度。一般来说,假设其他因素不变,同样如此。项目范围越大,项目完成的任务就越多,项目花费的时间就越长;反过来,项目的范围越小,项目必须完成的任务越少。项目所需的时间越短。因此,如果项目进度非常紧张,或者进度非常严重,您可以考虑与客户讨论范围是否可以缩小。如果客户同意缩小范围,可以有效缩短进度。
 
  同样,该项目的成本和质量也将影响进展。通常,额外的成本可以增加更多的资源,例如设备和人力,以便某些任务可以并行或加班完成。
 
  如果项目无法按计划完成,您可以考虑是否可以将某些原始任务外包。这是项目采购管理和进度管理的协调内容之一。显然,在减少进度时,可以考虑上述特殊管理之间的协调,即切断一些任务,降低某些任务的质量,转包一些任务,并增加一些任务的成本。
 
  二,掌握正确的需求研究方法
 
  当许多项目团队提到需求研究时,他们立即考虑采访用户。在项目开始时,与用户的面对面访谈不是需求研究的好方法。
 
  通常,项目实施者不一定了解用户的业务术语,这在该项目中尤为常见。因此,在访谈期间可以忽略用户说出的一些术语。我不得不开始第二次调查,然后回去询问前面提到的条款。一些项目团队可能会重复两到三次。
 
  在这种情况下,旅行费用和咨询费等研究费用不断增加,项目研究时间相应延长,客户的信任和合作逐步减少。
 
  正确的方法应首先要求用户提供反映用户业务的相关材料和书籍,并开始文献研究。在阅读文献的过程中,可以找出对方的一些基本业务术语,并初步了解用户的业务流程。
 
  其次,如有必要,要求用户带领项目团队访问用户站点的业务流程,从而建立对不易理解的某些术语和业务链接的感知理解。
 
  第三,在此基础上,根据文献调查和实地考察中发现的问题,有针对性地列出访谈大纲,并与用户进行访谈。这时,访谈的效率和访谈的质量将会提高,并且由于项目团队提到的问题,用户将更加专业和有针对性,从而产生强烈的信任感。
 
  采访结束后,一些项目团队认为他们得到了用户的真实和完整需求,并开始了项目设计。事实上,一些项目是敏感的,因为采访的结果被记录下来。为了避免自己的“风险”,用户将按照“官方”口径说话,这样可能会扭曲需求。
 
  正确的方法应该是在面试后继续第四项任务,即发布匿名要求的调查问卷。因为它是匿名的,它通常可以收集更真实的需求信息。
 
  最后,由于访谈是单独进行的或由部门进行的,每个特定的用户或部门都非常清楚自己的业务,但是与其他职位和其他部门的“界面”并不清楚。此时,您必须要求用户单位的高级管理层进行全面的业务报告。这份报告应该是全面的。它将使项目团队能够查看用户业务的整体情况,以及各个部门和职位。联系或界面。
 
  具有正确需求研究方法的项目团队可以快速获得高质量的需求信息,缩短研究时间,使设计和实施时间更加富裕,从而缩短进度。
 
  三,缩短团队队伍形成和磨合时间
 
  从接受任务到完成任务和团队解散,任何项目团队通常会经历五个阶段:形成阶段,磨合阶段,正式阶段,绩效阶段和解散阶段相。
 
  形成阶段(也称为形成阶段):项目团队成员来自各个方面。在这个阶段,每个人都有很多问题:我们的目的是什么?其他团队成员的技能和个性是什么?他们急于知道他们是否可以与其他成员相处,并担心他们在项目中的角色是否符合他们的个人兴趣和职业发展。在这个阶段,项目成员的情感特征包括兴奋,希望,怀疑,焦虑和犹豫。
 
  磨合阶段(也称为振荡阶段):项目成员开始使用技能开始分配的任务并开始慢慢推进工作。现实可能与个人的原始愿景不一致。例如,任务比预期更麻烦或更困难,并且成本或进度限制可能比预期更紧。成员对项目经理的指导或命令越来越不满意。在他们的工作过程中,每个成员根据其他成员的情况对他们的角色和责任有更多的疑问。冲击阶段的特点是沮丧,愤怒或反对。
 
  正式阶段(也称为规范阶段):在进行磨合阶段测试后,项目团队进入正式阶段。团队成员,团队和项目经理之间的关系已经建立。项目组逐步接受现有的工作环境,项目程序得到改进和规范。控制和决策权从项目经理移交给活动负责人,团队的凝聚力开始形成。每个人都觉得他是团队的一员,他们接受其他成员作为团队的一员。
 
  绩效阶段(也称为艰苦工作阶段):此时,项目团队正在积极努力并渴望实现项目目标。这个阶段的工作表现非常高,团队有集体和荣誉感,充满自信。项目团队可以公开,诚实,及时地进行沟通。团队高度相互依赖,他们经常一起工作,并试图互相帮助。团队可以感受到高度的授权。如果存在技术问题,相应的成员将组成一个临时团队来解决问题,然后在团队内快速分享知识或技能。随着工作的进展和赞扬,团队获得了满足感。个别成员将意识到为该项目工作正在使他们专业发展。
 
  解散阶段(也称为灭绝阶段):当所有项目任务完成后,项目团队进入解散阶段,项目团队成员面临重新分配。
 
  在这五个阶段中,由于项目任务的完成,解散阶段对项目的影响很小。对于项目经理来说,必须清楚的是,实际工作的阶段是正式和绩效阶段。因此,项目经理的重要职责是尽可能缩短项目团队的形成和磨合阶段,使项目团队的正式和绩效阶段的形式更长,在布置任务和执行任务时会更加平静。
 
  为了缩短项目团队形成阶段的时间,项目经理必须向团队解释项目的目标,并设想项目成功的光明前景,以及成功的好处,并宣布IT项目的工作,质量标准和预算。以及时间表的时间表和标准。项目经理将公开讨论项目团队的组成,选择团队成员的原因,他们的补充能力和专业知识,以及每个人在帮助实现项目目标中所起的作用。通过这种方式,公共信息构成了一个重要的激励 - 信息激励,团队意识将加速。
 
  为了缩短项目团队磨合阶段的时间,在此阶段,IT项目经理应指导所有成员参与IT项目计划的制定,规则和法规的制定以及任务的分配。 ,同时允许成员表达他们的担忧。 。这样,积极参与构成了会员的重要激励 - 参与激励,团队成员将更加接受团队的规章制度和分配工作,团队意识可以进一步加强。
 
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