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营销策划公司解读B2B 的“不可能三角”



日期:2019-09-23 12:58
  戴五军,现年42岁的资本合伙人,曾任美国美食投资和融资主管。参与美国美食投资后,吴军加入美国美食,帮助他筹集了数亿美元,并经历了美国美食从数亿美元到近100亿美元的增长。
 
  在今天的文章中,他结合了以往美国美食的经验以及B2B不可能三角中最近易购商品的融资案例,分析了如何看待B2B的发展轨迹以及B2B的机会是。
 
  在过去的一年中,许多人都在重新探寻B2B(尤其是电子商务交易)或行业互联网相关领域的投资机会。
 
  在观看的过程中,许多人会使用C的TMT分析框架来判断项目是否可靠。例如,对于B2B电子商务或SaaS,他们将询问续订率,客户/金额/频率群组,LTV / CAC。等待。
 
  但是结合我在蓝湖资本,美国美食以及最近在42 Capital的许多相关项目的融资经验,我发现许多B2B公司实际上都有自己的一套标准,因此问题自然而然地出现了:
 
  我们应该使用哪种分析维度来判断A到B公司的质量?以及如何运用这种思维框架来寻找新的投资机会?
 
  让我们从一个有趣的事情开始:
 
  金融领域有一个“不可能三角”,即“独立货币政策”,“资本自由流动”和“稳定汇率”。这三个不能合并。
 
  在最经典的B2B电子商务模式中,我还总结了一个“不可能的三角形”,可以概括为:“高毛利润”,“高营业额”和“大规模”,这三个不能同时存在。
 
  我研究了很多国内外的B2B贸易公司。无论是个体经营,附属还是部分经营,似乎没有人可以同时做这三件事。
 
  a)实现高毛利润和大规模,低营业额。
 
  对于许多人继续关注的MRO轨道,Grainger是最常用作基准和模型的轨道:
 
  毛利润非常高,每年约40%;
 
  规模庞大,年交易额超过100亿美元;
 
  但是,库存周转率非常低,一年4次。
 
  这意味着其正常状态下保持着15亿美元的库存(COGS为60亿美元/ 4)。
 
  其他类似行业包括:
 
  从数据可以看出,这些公司都存在我们称之为不可能三角的问题。
 
  b)为了实现大规模和高营业额,毛利润相对较低。
 
  例如,在14年和19年上半年,食品供应链步履维艰,成为标准Sysco之王,规模庞大,一年收入近600亿美元,库存周转率是15-17倍,是被认为是不错的,但毛利润只有18%。
 
  经过40年的发展,该毛利润水平已达到并在美国市场上排名第一。
 
  c)实现高毛利润和高营业额的公司规模相对较小。
 
  这些公司增加了一定程度的杠杆作用,并且用很少的钱就能获得很高的回报,因此它们是保密的或受限制的/非常畅销的行业(例如某些高消费武器分销商)。或区域性较强的或可能是由历史或其他因素(例如封闭后释放的某些类别的进出口)造成的,总之不能复制。
 
  由VC / PE资助,自然选择大型扩展。因此,只剩下两个选择:低毛利润和高营业额,或高毛利润和低营业额。
 
  这两种模式与轨迹和切割方式有关。
 
  在B2B领域中,每个轨道都有很大的差异,因此我们仅讨论更常见的“切割方法”。
 
  所谓切入法,最常见的是切客或切客两种选择。
 
  大客户意味着“高毛利润和低营业额”的可能性很高。大型客户的付款周期较慢,并且需要数月的安全库存。周转率自然较低,而低周转率要求较高的毛利润来支付资本成本。
 
  同时,大部分资金都在存货中。如果扩张需要大量资金,公司必须拥有更好的融资渠道。
 
  少量的银行贷款还可以,而且相对来说比较困难,而且一年也很难。一些公司甚至以超过20%的利率借款。这些也是常见的行为。
 
  成为小客户意味着选择“低毛利润和高营业额”路线的可能性很高。
 
  小客户的门槛相对较低(就个人客户而言),但竞争激烈,客户对价格敏感,这使得前端总利润更加困难。传统的供应商是一个小客户,其一般资金状况良好,并且扩展问题是复杂性太高。
 
  在Internet团队进入该领域之前,还没有统一订单管理的方法。
 
  一位客户假设需要30个SKU,而100个小客户需要数千个SKU,然后进行复杂的仓库分类,库存管理和其他要求。
 
  如果处理SKU错误的可能性为0.01%,则处理10,000个SKU的错误率为100%,即每天肯定会有一个SKU,例如SKU缺货,错误的商品和多种商品。 ……一堆问题来了。
 
  因此,面向中小型客户的模型对初创企业的技术和管理能力提出了巨大挑战。
 
  总结如下:两种业务模式的传统供应商,每种都有自己的优势和需要解决的主要问题。
 
  那么,这个时代发生了什么变化?
 
  数字和另类投资的兴起。
 
  数字化是Internet或IT流程的应用,使大规模的营销客户获取和订单的高效处理成为现实。诸如VC / PE之类的另类投资市场的兴起,使许多以前受资本支配的优秀公司获得了足够的发展资金来扩张。
 
  但是,大客户总是面临资金问题。增加幅度越大,施加的财务限制就越大。
 
  如果资产规模很大,可以说可以通过抵押等常规渠道获得资金,但是很多互联网公司是轻资产,必须通过低成本资金进行扩张。
 
  假设金融环境变化迅速-例如,2014年非常炎热,2015年下半年开始变冷,2017年变得更好,而2018年下半年却非常糟糕公司发展可能会波动很大,因此许多公司会因现金流问题的发展而感到沮丧。
 
  回顾过去,基金方面的问题是不确定性很大,解决方案很困难。因此,选择大客户作为切入点的公司将遇到类似的问题。因此,更好地使用数字解决方案似乎是与小客户建立联系的更好方法。很棒的选择?
 
  现实中的答案自然不会那么简单,因为小客户的规模很小,初始积累将非常困难,并且行业的数字化进程相对较慢。
 
  短期内很难看到较低的初始利润率,较低的保留率,较低的客户满意度和数字效果。许多风险投资家一看到保留率低和毛利就低就看到了PASS,很大的可能性就不能在晴天。
 
  但是一旦您通过了它,它将变得很广泛,规模越大,现金流量就越好。如下所示,从上到下,Sysco,US Foods和PFG是面向中小型客户的典型B2B公司。
 
  查看数据,我们发现规模越大,自由现金流与销售的比率(FCF /销售比率)越高。
 
  因此,我们可以通过以下方式了解这两种目标的选择。
 
  吸引大客户:
 
  优先考虑是否具有持续和强大的融资能力,并且对宏观(行业或宏观经济学)有更深入的了解,过去的融资步伐必须步步为营。
 
  吸引小客户:
 
  着重于IT能力和客户获取能力,并着眼于日常管理(而不是同类,UE等)中现金/库存周转率/交叉率的强调和管理。
 
  特别是在早期,创始人的融资能力很强,或者经营管理节奏非常好,因此现金流状况在很早的时候就很好,或者有持续改善的迹象;如果是中后期,则主要看实际现金。具有数字结果(例如行业客户的渗透率)的流程管理级别。
 
  因此,从他们自己的经验和验证困难的角度来看,我们自己认为将重点放在通过明确指标切入小客户的公司上更具可操作性。
 
  例如,我们在年中遇到的一位MRO赛道上的新球员,很容易买到工作。
 
  最初,我们认为公司最大的潜在问题是该行业的小客户在早期积累客户非常困难,他的模型太先进了。过去的融资额也与前排竞争对手不同。
 
  但是,在进行了团队访谈和大规模行业研究,分析了库存周转率以及净营运资金的变化之后,我们帮助公司理清了以下几个明显的亮点:
 
  1)坚持小客户:公司的现金流非常好,已经为正
 
  2)坚持使用技术来解决问题:公司花了两年的时间进行抛光技术和数字化处理,从快速定货,商品价格管理,供应商和库存管理以及准确的交货到为客户提供更高的成本效益和准确性。送货服务
 
  3)库存周转速度极快:行业平均值的10倍
 
  Easy Buy的创始人是Grainger中国电子商务的前负责人,他充分了解了市场和模型的发展。
 
  与短期队列或UE相比,他更关注商品,库存和现金流(即使队列很好,也无需通过队列来验证需求;因为现金流很大,因此无需通过UE验证模型。已经肯定),这与我们对行业的判断标准非常一致。
 
  之后,我们对这些功能进行了完善和数字化处理,并将其传递给经纬和顺威,帮助公司在激烈的竞争环境中迅速获得认可并进行了新一轮投资。
 
  在这里,我们回到本文的开头,为什么我们认为2C的判断标准不一定适合2B公司?
 
  让我给你一些具体的例子。
 
  例如,许多2C投资者习惯于通过队列分析保留率,以判断一家公司的好坏,但是在2B领域中,还有许多其他影响队列的因素,例如行业自然死亡率或季节性因素,以及To B启动的步进样式。生长特性等
 
  所谓的逐步增长是指一般的B2B初创公司刚刚开始替换原始的供应链系统,而不是通过替换sku,而是通过类别转换,以及在完成之前全面转换,为客户提供启动服务他们只能充当补货渠道。
 
  随着公司变得越来越好,它将逐渐取代业务的核心供应商,质量将成为其主流供应商之一。回购率可能会急剧上升,并且很多时候,客户的价格也在上涨。
 
  当扩展大量的新类别和新客户类型时,将重复上述过程,并且明显保留率可能会大大降低。
 
  再例如,许多投资者更喜欢使用单位经济模型来判断模型的合理性,获利能力和可重复性。
 
  但是这种方法在涉及供应链的2B领域存在一个大问题:
 
  在创业初期,如果您选择不优先考虑优化供应链,则单位经济模型将没有吸引力。
 
  但是,为什么不优先考虑优化供应链可能是一个更好的选择呢?因为不同质量的供应链形式将完全不同。
 
  曾经有一家公司在业务初期就开始优化单部门模型:精心规划仓库业务流程,甚至某些自动化生产线,似乎单部门模型可能会非常积极。
 
  但是,随着业务的增长,所谓的单部门模式的仓库的数量需要增加一倍,并且业务流程需要大大改变,并且必须重新规划物流路线,这相当于早期的效率。模型优化。相反,这浪费了业务增长的最佳时间。
 
  就是说,如果我足够快地成长,为什么要花几个月的时间做我在接下来的三个月中不会使用的事情。
 
  因此,极快增长且认为更好的公司很可能会比其他行业的单位经济模型更差。
 
  另一个例子是作为中小型企业的SaaS CRM公司Xiaoman Technology。如果您从传统的TMT理念开始,并查看LTV / CAC和同类/续订率,那么回顾过去是个好规则。
 
  但最终,我们仍然认为这是一家非常优秀的公司。原因是:
 
  1)制造客户,基于电子邮件的CRM:中国最大的行业,仅需粘性的(在工作台附近)
 
  2)切入中小客户:确保产品可以生产,产品需要逐步迭代,现金流非常好,并且要提前付款;
 
  3)更加注意运营管理指标:例如客户活动。因为活跃客户的比例非常高,并且续约率接近100%。
 
  我们更欣赏团队的是,创始团队更关心内部管理指标,而不是事后判断指标。
 
  因为这些指标可以带来行动,最终可以带来公司的成长,而且确实更好。
 
  后索引受非企业过多的限制,而是受运营的限制-例如,是否要使续约率看起来不错,而不是让续约率低但可以带来现金流和利润的客户呢? (在销售前判断客户大概续约的能力)
 
  除了上面提到的食品供应链,MRO和企业SaaS服务外,我们还在寻找具有相同概念的各种电路中的优秀公司,并希望在投资和融资方面给予更多帮助。
 
  我们将优先考虑那些在该国具有巨大优势并经历了巨变的大行业参与者,并为他们服务。现有的一些情况包括:
 
  1)抓住快速和反客户的需求,通过标准化和数字化客户需求,供应商能力和SKU为各种服装配件提供一站式配件;
 
  2)初期,我们非常重视商品管理和现金管理,并在一个淹没的市场中进口了全系列建材品牌集合Amerika;
 
  3)在商用车市场为中小型服务站服务,通过维修技术界切入市场(渗透率已超过50%),并通过多种方式实现共轨之家。
 
  此外,我们还在电子元器件,药品,商业票据,5G相关领域等B公司中进行研究,我们希望与所有关注To的朋友或从业者进行更深入的交流。 B电路。
 
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