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经销商管理培训之影响中国企业的10大管理实践



日期:2019-08-07 12:33
  十年来,“世界经理人文摘”已从不到20,000名订阅者增加到超过100,000名订阅者。
 
  在过去十年中,中国企业日益成熟,在市场竞争中,出现了许多面临全球竞争的优秀管理公司。
 
  十年来,“世界经理人文摘”以“引进优秀有效的管理理念”为使命,帮助中国企业高层管理人员把握全球管理发展趋势,推动中国企业管理创新,培育全球有竞争力的优势。在此过程中,“世界经理人文摘”见证了许多优秀中国公司的成长:例如,用友已从一家小型金融软件公司发展成为中国企业管理软件行业的领导者;海尔从当地的小工厂发展到新的一年。一家销售额超过400亿元的国际公司。
 
  回顾过去10年“世界经理人文摘”所介绍的管理理念和实践,我们发现一些领先的管理理念和实践对中国企业产生了巨大影响。我们通过世界经理网站(www.cec.globalsources.com),期刊编辑部和管理专家组讨论读者的建议,共同选择对中国公司产生巨大影响的十大管理实践。过去10年。 。管理团队由咨询公司,商学院和公司的高级管理专家组成。他们是:普华永道的合伙人郭旭达先生,杰弗里麦克科勒,德勤咨询和中欧国际工商学院。 Jaume Ribera高级教授,电讯盈科企业策划与发展执行副总裁谢祖玉。
 
  在本杂志成立10周年之际,我们将分析这10个管理理念对中国企业的优势。中国企业如何在这些管理理念的应用中使用这些领先的解决方案?管理理念实现了管理上的突破和跨越。
 
  核心竞争力
 
  “核心竞争力”一词最早出现于1990年,由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是商业组织积累的知识,特别是如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识和技能,从而获得超越其他竞争者的独特能力。
 
  20世纪90年代初是中国企业盲目多元化后的混乱时期。当这一管理理念引入中国时,它引起了中国企业界对其核心竞争力的考察和反思。 1993年,深圳万科集团开始为企业运营提出“减法”,出售贸易公司,广告公司,百货等零部件行业,重点打造房地产开发的核心竞争力。如今,万科房地产已成为房地产行业公认的品牌。
 
  虽然现在许多中国公司必须被称为核心竞争力,但在中国拥有多年咨询经验的莫杰夫认为,中国企业在理解核心竞争力时需要澄清许多模糊的想法:
 
  1.竞争力不等于核心竞争力。一家领先的国内大型IT产品制造商声称其核心竞争力是技术加市场和管理。莫哈韦认为这个定义过于宽泛。公司必须在市场上占据领先地位,当然,它在市场,金融和技术开发等各个功能领域具有一定的竞争力,但这并不意味着核心竞争力。核心竞争力必须是独一无二的,其他竞争对手难以复制。
 
  2.核心业务不等于核心竞争力。回归核心业务并不意味着大自然具有核心竞争力。公司将资源集中在某一领域的专业化运营中,并逐步形成与管理,技术,产品,销售和服务等同行的差异。在发展这些差异时,企业可以逐步发展自己独特的技术,方法和方法,以提高消费者的特定效用,这可能构成公司未来的核心竞争力。
 
  没有核心技术,并不意味着没有核心竞争力。例如,戴尔没有个人计算机的核心技术,但并不妨碍它成为行业领导者,因为戴尔的核心竞争力在于高效的供应链管理。
 
  战略联盟
 
  用友集团总裁王文静回忆说,他第一次听说“战略联盟”一词可能是在20世纪90年代初期。 当他听到这个新词时,王文静用“宏观,遥远”来描述他的感受。 经过多年的磨砺,UFIDA已从一家小型金融软件公司发展成为中国领先的企业管理软件提供商。 王文京也成为战略联盟的主人,并与微软,IBM和联想等10多家厂商结成联盟。 王文静认为:“我越来越了解行业联盟将成为企业在市场竞争中成败的核心战略之一。联盟使企业能够更大规模地分配资源。”
 
  实际上,战略联盟是两个或更多公司之间的合作安排,在一定时间内进行,以实现某种战略目的。自美国管理学者罗杰·内格尔和DEC总裁简·霍普兰提出“战略营销联盟”以来,联盟的概念得到越来越多商界人士的认可,已成为加强国际竞争的现代企业。力量的重要方式之一。纵观联盟的发展趋势,我们相信未来的联盟将会:
 
  1.与之前的互补联盟不同,未来将与竞争对手建立更多联盟,称为“竞争合作”。经过多年的自由竞争,许多行业逐渐成熟,市场已经趋于饱和。每个竞争者很难从对手那里获得一点市场份额。联盟有必要共同拓展市场,形成“双赢局面”。广东格兰仕集团积极倡导“竞争与合作”。他们将海外竞争对手的生产线与一些技术人员一起转移到全球生产车间,与80多个世界知名品牌合作,占有近30%的市场份额。
 
  2.未来将有更多的国际联盟。如果中国本土公司想要从国际联盟中受益,他们需要了解未来的国际合作伙伴是在追求“全球战略”还是“全球本地化”战略。此外,品牌或经销权等重要无形资产需要长期保护。最重要的是提前考虑联盟的目的。人们经常将联盟与婚姻进行比较,但成功的联盟不一定存在很长时间。成功的标准不是时间的长短,而是目标的实现是否达到。
 
  收购兼并
 
  1993年9月底和10月初,宝安集团通过收集二级市场的流通股,获得了燕中实业(现在的方正科技)的第一大股东地位。这是新中国证券市场的首次公司合并案。从那时起,中国企业的大力并购开辟了。
 
  波士顿公司的Mark L. Sirower博士指出,中国的采购量在过去五年中以每年70%的速度增长,使中国成为亚洲第三大并购市场。 1998年至2001年,共有1,713项国内并购,金额为人民币1,250亿元。海外公司收购中国国内企业的交易有66笔,达65亿元人民币。
 
  但令人担忧的是,在全球范围内,在过去20年中,65%的兼并和收购都失败了,最初的承诺和收购公司的价值还没有实现。 Selwo博士指出,合并和收购成功有三个关键点。 1.战略:寻求建立可持续的竞争优势; 2.价格:避免多付的保费; 3.整合:必须得到最高管理层的投入。严格执行整合战略。
 
  中国企业面临的挑战是公司的长期计划不明确,缺乏财务数据或会计标准,问题,缺乏整合程序方面的专业知识以及所有权模式的变化。另外,如何解决员工过多和如何留住人才这两个棘手的问题,必须在整个过程的早期阶段提出相应的解决方案。
 
  我们认为,未来中国企业的并购将有以下两个发展趋势:
 
  1.跨国并购将更加频繁。未来,跨国公司不仅将收购中国国内企业,而且有活力的中国企业也将开始使用收购和收购工具走向海外。例如,2001年底,万向集团收购了美国汽车零部件制造商UAI(Universal Automotive Industries);浙江华力集团收购了飞利浦的CDMA移动通信事业部。
 
  2.中国企业之间将进行更多的行业整合采购。具有前瞻性的公司将主动将整个行业与并购相结合。亚洲战略投资公司(ASIMCO)是这一趋势的先驱。他们于1993年进入中国,并收购了两个高度分散的行业,集啤酒和汽车零部件于一体。啤酒行业的整合活动失败,但汽车零部件的整合初步成功,跻身中国零部件行业前三。
 
  革新
 
  业务管理的核心是资源,例如人员,财务和事物。 “创新就是创造资源,”美国管理大师彼得德鲁克说。对于企业而言,创新的概念很容易理解,但操作并不容易,因为创新不是一个可以像生产管道那样明确定义的过程。它需要许多跨部门的努力,但很难指定某一个。团队的事情。此外,创新过程通常是不可见的,很难跟踪,评估或找出它被阻止的位置。
 
  中欧国际工商学院教授Jaume Ribera建议公司可以将创新活动与特定项目结合起来,以便对其进行规划,考虑和控制。根据Jaume Ribera的说法,最重要的是公司应建立鼓励创新的文化和体系,建立符合公司战略方向的创新项目筛选流程,并培训员工使用头脑风暴等创新工具。专注于创新项目。并提供足够的资源(如高级领导时间)来开发创新项目。
 
  Jaume Ribera提醒中国公司他们正在逐步进入知识经济。企业必须更加关注创新人才,建立一个加速学习和开发创新产品和流程的系统。企业内部必须有这样一个正式的系统来不断审查和销毁现有流程,并用更好的流程替换它们,以使它们运行得更快。由Tom Peters管理,首席执行官(CEO)必须是销毁总裁(CDO)。
 
  业务流程再造
 
  “业务流程再造(BPR)”的概念是由美国管理专家迈克尔·哈默在1990年提出的。他的定义是从根本上重新思考并彻底重新设计公司的业务流程,以在成本,质量方面实现性能的显着提升。服务和速度。这一概念的引入引发了美国主要公司的业务流程重组浪潮。
 
  这一概念的引入对中国企业具有重要的现实意义。中国的传统企业组织和活动都具有实用性,如采购,财务和业务,并在企业活动中单独考虑。例如,采购是为了尽可能降低购买价格。至于组织中的其他活动,采购部门将不在意。结果可能是采购部门的表现很高,但公司的整体表现并不高。
 
  BPR使用系统思维原则,强调面向管理的业务流程,在业务流程执行中定位业务审计和决策点,从功能管理转变为业务导向管理,提高对客户和市场的响应速度。
 
  BPR强调,流程的每个步骤中的活动最大化增值,减少无效或无增值活动,并从整体最优(而非局部最优)目标设计和优化流程中的各个流程处理。活动。因此,几乎所有中国公司都需要重新审视自己并进行业务流程重组。
 
  但是,中国的国情与国际公司不同。普华永道咨询公司郭旭达的建议是“全面规划和逐步实施”,从关键流程的转变开始。郭旭达说,企业可以检查三组客户,企业和供应商的所有流程,并根据公司的战略重点选择不同的切入点。目标是更快更好地为客户服务。例如,联想集团已经切断了对企业和客户关系的管理,将其业务发展为一个中心,并重新建立了其组织结构。业务部门划分为“产品组”,已经重组为六个“以客户为中心”的业务部门。 。
 
  信息技术变革管理
 
  在过去10年中,中国企业利用信息技术进行变革管理的过程基本上可分为三个阶段:第一阶段是“自动化”:利用信息技术手动取代部分或全部活动和业务功能,促进生产,运营和管理流程的自动化,以提高效率,降低成本,如会计电算化。第二阶段是“合理化”:信息技术的应用,全面转变业务流程,整合企业资源,提高企业整体管理水平。 ERP(企业资源计划)系统是现阶段信息技术应用的典型代表。第三阶段是运用信息技术重塑企业的管理模式和经营理念,改变企业的产品或服务领域,创造新的竞争优势和经济增长点,甚至改变企业自身的结构和性质。例如,招商银行是中国一家规模较小的股份制银行。自1998年以来,该银行逐步建立了网上银行系统,成为中国人民银行批准开展网上服务的第一家商业银行,有效突破了传统银行业竞争的地域限制。
 
  郭旭达指出,“以客户为中心”的企业管理的基本原则不会改变。在使用信息技术改变管理的过程中,我们必须记住,信息技术只是一种工具。企业是否应该选择取决于该技术是否能够帮助企业更快更好地满足客户需求。
 
  此外,不能期望技术方法解决非技术问题。例如,公司有大量的月销售订单,但大多数订单的订单数量很少;另一方面,他们每周甚至每天都会收到频繁的订单。因此,企业往往存在生产经营计划调整频繁,生产准备不及时,原材料利用率低,库存高等问题。在这一点上,公司不可能只通过建立ERP系统解决这些问题,或者至多可以解决一些表面问题,因为这些问题的根本原因是企业的产品市场定位,产品结构和营销方法。和客户关系管理。只有在企业应用ERP之前,进行管理变革,实施BPR才能解决这些问题,才能有效解决ERP项目的需求,达到治疗症状和根源的目的。
 
  牌
 
  谈到品牌,中国公司总是有复杂的感情。在过去10年中,国内公司已经解读了有多少品牌起伏不定的故事,如中央电视台的广告冠军“秦驰”和“爱情”,以及医疗保健明星“沉阳飞龙”和“三品”等。 “,这些曾经很有名的品牌,你现在安全吗?
 
  什么是品牌?根据管理教科书,品牌是一个特定的名称,术语,符号或设计,或它们的组合,用于识别某个销售或消费者群体的产品或服务,并与竞争对手竞争。产品或服务是分开的。但我更倾向于引用亚马逊的作者兼首席执行官Jeff Bezos先生的话:“品牌意味着你和你的客户之间的关系。毕竟,有效的不是你在广告或其他宣传中向他们所承诺的。这就是他们的意思。”再说,以及你对它的反应。对我们来说,口口相传非常重要。总之,品牌是人们的私人观点。“
 
  从这个角度来看,海尔集团的品牌建设值得称道。海尔品牌的核心价值是“真诚”,品牌口号是“真诚,永远”。它的明星服务和产品研发都是这一概念的诠释和延伸。因此,海尔的空调,冰箱,洗衣机等产品已被列为最受消费者欢迎的品牌之一。
 
  就中国企业的品牌建设而言,需要补充的教训是品牌战略规划。目前,大多数中国家电企业正面临着一场非常严重的品牌掏空危机。这是由于长期缺乏品牌战略规划。品牌掏空的主要表现形式是:品牌简单的象征,广泛的人气,没有差异化的忠诚度,品牌没有个性化的内涵,品牌和产品不形成良性互动,品牌对消费者的购买决策影响非常有限。
 
  品牌战略规划是指与其他竞争者的个性化品牌价值规划和明确的发展路径有明显区别的品牌。
 
  渠道建设
 
  对于企业而言,渠道建设尤其是中国面临的严峻挑战,领域广阔,商业一体化程度低。
 
  在20世纪90年代早期,渠道是一个非常简单的概念。以家用电器为例,当时中国的彩电供不应求,毛利率高,能够支持分销商,分销商,分销商和零售店等大型分销系统,因此制造商可以轻松“购物” “ 货物。终奌站。
 
  缺点是区域市场冲突,价格混乱和信息反馈缓慢无法消除。随着市场的激烈竞争,一些家电企业开始转变渠道。例如,TCL公司是一个自建的销售网络,在各个地方设立了销售分支机构和控制终端。然而,由于自行设计销售分支的高成本,在TCL销售网络的全盛时期,营销人员达到10,000人,而TCL不得不在2000年削减分支机构的规模。
 
  未来理想的渠道模式是什么?谢祖珍认为,渠道建设不能孤立地讨论,但必须结合整个行业的发展趋势来考虑。例如,家电行业的竞争始于产品竞争,然后是渠道(终端)竞争,其次是总成本竞争,渠道成本也包括在控制中。因此,企业需要掌握终端控制和渠道成本之间的平衡。对于拥有强势品牌的公司,建立自己的销售和服务公司直接服务于终端,同时充分利用经销商的物流配送能力和资金优势,让经销商承担“物流”和“结算”的责任。他们成为“物流合作伙伴”和“资金合作伙伴”,这可能是分散渠道运营成本和风险的良好选择。
 
  当然,就渠道组合而言,基于显示和服务功能的互联网销售,电话销售或专卖店(或特许经营店)将是主要渠道的有力补充。
 
  消费者满意度
 
  自20世纪90年代中国市场进入买方市场以来,“客户满意度”已经变得流行,已成为企业经营中最基本的战略。这一概念占主导地位的经济环境与20世纪80年代的欧洲和美国非常相似。当时,大多数行业已经进入了买方市场。如果您无法满足您的客户,即使“好货”也不会出售。第一个应对商业环境变化的是斯堪的纳维亚航空公司,它在1985年提出并实践了“服务和管理”的观点。他们认为,企业利润的增加首先取决于服务质量。这意味着公司有意识地将竞争从生产力转变为对服务质量的竞争。
 
  海尔无疑是这一战略的先行者和受益者。海尔率先在家电行业推出了所有大型商品“免费送货上门”,“无搬家服务”和“24小时安装到位”等一系列服务,并于1996年推出“国际星级服务”,其核心内容是从产品设计,制造到采购,从家居设计到门到门安装,从产品使用到回访服务,不断满足新的用户要求,并通过具体措施促进开发,制造,预售,销售,售后服务返回六个环节的服务制度化,标准化。
 
  随着海尔在提供星级服务方面达到国际先进水平,海尔集团于1996年获得美国质量服务科学协会颁发的五星钻石奖。在2000年全国消费者服务信用调查中,海尔空调以绝对领先的消费者满意度赢得了第一名,为海尔坚持“价值战”而不是“价格战”奠定了基础。
 
  在未来的客户满意度战略发展方面,谢祖玉认为,除了提高产品满意度(从设计到制造)和客户满意度(从计费到订单)的满意度外,企业还应该更加注重帮助客户扩展客户。客户做更多工作的能力。例如,包装产品的制造商,其客户是饮料制造商,如果包装制造商可以考虑饮料制造商的运输和展示中的更多麻烦和问题,并积极提出超出客户期望的解决方案,无疑将极大地提高客户的满意度。
 
  全面质量管理
 
  如果追求“客户满意度”是企业的目标,那么实现这一目标的管理理念就是“全面质量管理(TQM)”。 虽然早在1961年,通用电气的质量经理A. V. Feigenbaum提出了“全面质量管理”。 这个概念在中国已经有近十年的影响了。
 
  所谓全面质量管理就是“通过全体员工的参与来改善流程,产品,服务和公司文化,实现百合产品的生产,实现客户满意,从而获得竞争优势和长期成功。 “作为一种管理理念,全面的质量管理没有统一的工作模式。由于国家和企业的不同情况,实施TQM的方法和效果是不同的。就中国公司而言,质量主要通过ISO9000合规活动得到改善。 ISO9000系列国际质量管理标准于1987年推出。这是TQM发展到一定阶段的产物。 ISO9000以多种方式反映了TQM的思想,可以视为TQM的一部分。
 
  谢祖玉为许多公司提供优质的咨询服务。他认为,公司实现ISO9000标准并不意味着它已成功实现全面质量管理。由于ISO9000标准在一定时期内是一致且相对稳定的,因此是企业质量管理的基本要求;全面质量管理总是寻求改进的机会,这是一个更高的要求。如今,许多中国公司仍将ISO9000标准作为申请流程。虽然质量根据ISO9000标准大大提高,但公司文化没有改变,领导者没有充分投入。此外,值得注意的是,TQM中定义的质量是一个多维概念,不仅与最终产品相关,而且与组织如何交付以及如何快速响应客户投诉有关。因此,中国企业真正实施全面质量管理还有很长的路要走。他们需要全面改进流程,技能,技术支持,培训系统,企业价值观和文化。
 
  毫无疑问,这10项管理实践在为中国企业实现卓越管理和建立全球竞争力方面发挥了关键作用。中国领先企业的成功也为其他中国企业树立了良好榜样。然而,前十大管理实践并不是管理公司的灵丹妙药。只有深刻理解公司的问题,有针对性地整合各种管理方案,企业才能立于不败之地。无论如何,掌握这10个影响中国公司未来发展的管理实践和管理理念,将为您提供领先于其他公司的竞争工具。
 
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