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经销商管理培训之回顾2003中国十大管理实践



日期:2019-08-07 12:33
  在即将到来的2003年,中国公司的各种管理实践正在激增。其中,哪些管理实践对公司有重大影响?在实施管理实践方面存在哪些困难和问题,以及值得借鉴的主要经验和教训?
 
  在2002年该杂志成立10周年之际,该杂志在过去10年中推出了“影响中国企业的十大管理实践”等一系列主题,引起了业界的热烈反响。根据中国管理人员的进一步需求,该杂志将于2003年推出年度“中国十大管理实践”年度库存项目,帮助中国管理者加强高层建筑的管理愿景和企业精神。
 
  根据该期刊的编辑经过几个月的研究和对国际和本地咨询公司知名管理专家的采访后,该期刊现正在2003年正式推出中国十大管理实践(按照第一个汉语拼音字母顺序排列) ):
 
  ●EVA价值管理
 
  ●公司治理
 
  ●管理社会责任
 
  ●海外扩张
 
  ●平衡计分卡
 
  ●渠道创新
 
  ●危机管理
 
  ●外出管理
 
  ●迎合当地市场的组织变革
 
  ●员工满意度
 
  这十种管理实践通常分为三类:第一,在西方使用成熟的管理工具或管理实践,如EVA价值管理,公司治理,平衡记分卡和外向管理;第二,宏观环境的变化。企业实践的要求,如危机管理和管理社会责任;第三是市场形势的发展和自我管理实践的演变,如海外扩张,渠道创新,迎合当地市场的组织变革,以及员工满意度。
 
  有三种不同类型的做法,库存方法各不相同。对于第一种类型的实践,重点是清除西方管理工具或实践的来源,并发现中国公司的实际情况如何影响他们的应用,结合中西方和西方。第二类实践旨在探讨企业管理实践与宏观环境变化之间的本质关系,揭示企业应对宏观环境变化的冲动机制。在第三种实践中,在行业环境和宏观环境发挥作用的同时,人们和组织以及战略因素得到更多的关注。
 
  EVA价值管理:是一个系统,而不是一个财务指标
 
  在过去的两三年里,中化国际贸易有限公司,青岛啤酒股份有限公司和宝山钢铁股份有限公司等中国企业开始实施EVA价值管理。 2003年,各公司将这一实践更深层次地引入,展示了新的特点:将EVA的实施重点转移到企业内部其他管理层的实际情况,更加关注EVA对企业的真正价值。这样,而不是简单地使用EVA作为计划和测量的工具;投资者越来越意识到EVA对企业价值评估的价值,因此越来越受到中国上市公司的关注。投资EVA;此外,私营企业,特别是风险投资基金投资的私营企业,今年已开始实施EVA。
 
  然而,成熟的成功故事尚未出现。 Sterntech(中国)有限公司总裁兼合伙人康燕指出,应根据中国特色自适应地实施成功实践。应根据影响中国企业EVA实施的因素对EVA进行修改和完善。 。
 
  为了使中国企业有效实施EVA价值管理体系,首先要明确要实现的目标。 EVA价值管理是一个覆盖整个公司的系统,通常在整个公司内实施。但公司通常只想使用EVA价值管理来解决一些迫切的需求。在这种情况下,公司应该意识到这只是一种过渡方法,最终需要转变为建立公司的整体EVA管理系统。
 
  事实上,使用EVA来解决当地问题更难以实现。例如,当公司使用EVA来激励销售人员时,他们发现有许多指标对销售人员来说是无法控制的。这些指标与产品开发和制造等价值链中的多个部门和人员密切相关。正是由于这种关系,EVA价值管理在企业的整体实施中比在本地实施更有可能成功。
 
  其次,企业需要改变在实施EVA时过分关注财务指标的做法,而是将其作为一个管理系统来实施,并结合公司的战略。中国公司的金融体系一般不够清晰,或者财务透明度不强,信誉不高。许多公司不对每个产品线进行财务分析,不能做出更详细的财务判断,也不能做出科学的管理决策。在这种情况下,如果中国公司在实施EVA时按照美国惯例关??注财务指标,他们就会犯错误。
 
  第三,企业必须建立战略推动者,以促进企业EVA价值管理体系的实施。由于许多中国公司将EVA视为财务指标,因此金融部门往往以实施EVA为主导,而且公司顶层缺乏战略推动者。
 
  四,具体分析EVA流程实施中的具体问题,采取有针对性的方法。例如,EVA中的一个关键问题是资本成本的计算,它不能也不能复制西方方法。
 
  另一个问题是企业管理层实施EVA的动机。新华新管理咨询有限公司董事长兼总裁赵民认为,由于中国税制和公司治理结构的原因,国有企业往往没有报告业绩,而民营企业往往报告绩效。对于民营企业来说,EVA的实施必然会泄露公司的真实业绩,结果是需要缴纳更多税款;对于国有企业来说,管理层没有动力实施EVA,主要是因为EVA的数量实际上并没有与管理层的薪酬挂钩。
 
  幸运的是,一些中国公司已经开始更好地解决电力问题。在中化国际贸易有限公司,董事会根据公司的年度经营预算确定高级管理人员的年度薪酬总额,其中55%按月支付基本工资,其余45作为福利工资的百分比由董事会根据年底后的预算完成。绩效评估结果决定了金额是否发行。
 
  该公司还实施了基于市场的薪酬激励制度。公司在薪资资源分配中实行“贡献”原则,根据业务单位的职业资源和利润的实现,核实各业务单位的工资。同时,根据各业务和业务部门的特点,建立“总裁奖励基金”和“超额贡献奖”,确保薪酬激励机制的灵活性和有效性。
 
  什么是EVA?
 
  EVA是经济增加值的英文缩写。从算术的角度来看,EVA等于税后营业利润减去资本成本,包括债务和股权成本,即扣除所有成本后的剩余收益。 EVA的概念已经存在了很长时间,但直到1991年,美国B. G. Bennett Stewart III才在他的“追求价值”一书中首次系统地阐述了EVA的框架。
 
  Stewart后来与Joel M. Stern共同创立的Stern Stewart&Co。成为EVA管理系统的发起者和主要推动者。该公司已将EVA系统的应用概括为四个方面:测量,管理系统,动机和心态。在衡量方面,EVA是衡量公司在任何时期业绩的最准确指标。它将会计利润转化为实际的实际经济利润。在衡量EVA值的同时,公司可以更好地关注业务绩效,EVA的真正价值在于公司可以将其视为一个综合的财务管理系统,包括指导公司战略和运营的所有政策,程序和程序。 。方法和指标。 EVA系统中有现金奖励计划。奖金没有上限。公司经理为股东创造的价值越高,他们获得的奖金就越多,这对经理人来说会有更好的激励。在想法方面,EVA提供了公司不同部门之间的共同语言,不同的经理和员工。因此,实施EVA系统将改革和优化公司的文化和全体员工的理念。这主要是通过将EVA作为所有公司报告,计划和决策的核心来实现的。
 
  公司治理:标准化MBO和ESOP
 
  “2003年将成为中国的MBO年。”该行业在年初的预测成为现实:4月,MBO遭遇“停止”。财政部致函原国家经济贸易委员会企业部,建议“应该暂停和接受管理层收购的接受”。
 
  六月,出现了转机。正式上市的国有资产监督管理委员会主任李荣融表示,MBO和员工持股计划(员工持股计划)不是不能解决的问题,而是如何规范问题。
 
  9月,深圳六家国有企业正式实施,实施企业经营者和员工股改制方案。重组后,六家经营者和员工的持股比例介于55%至100%之间。
 
  对于非国有企业,北京大学方正重新启动了上半年搁置两年的员工持股计划。在下半年,华为公司秘密计划推出新的员工持股计划。
 
  MBO和ESOP的实施充满曲折,反映出需要通过MBO和ESOP改善公司治理结构以及取得成功的难度。据Boss Management Consulting大中华区总裁兼高峰管理咨询有限公司董事长谢祖玉介绍,这些问题和困难包括:
 
  首先,各级地方政府在许多企业实施MBO方面发挥着主导作用。行政干预取代了市场行为,公司治理难以优化。
 
  其次,中国公司实施MBO可能会造成巨大的金融危机,给公司治理带来风险。 MBO的实施一般要求成立控股公司进行大量融资,负债率很高,而且债务偿还压力很大。投资者对MBO的业务表现和财务状况有更高的期望。因此,管理层可能会受到各方的压力,要求利用关联方交易将控股公司的利益转移给控股公司,或采取一些不公平的手段粉饰财务报告,披露虚假信息以缓解财务压力。
 
  第三,实施MBO的结果是管理既是公司雇员又是购买者。这种双重身份可能会导致内幕控制和股权安排等问题。
 
  最后,管理层收购需要有适合其实施的市场环境和法律政策环境,但今天的管理层收购在很多方面都是站不住脚的,有些甚至与现有法律相冲突。一方面,这是收购主体是否合法的问题。中国的“公司法”规定累计外国投资不得超过公司净资产的50%。因此,在中国存在诸如“空壳公司”或“纸业公司”等空壳公司在法律上是一定的障碍。另外,中国法律不允许员工持股,因为其性质是社会团体法人,非营利组织,不能从事营利性活动,因此不能从事投资活动,所以管理以人员为主体收购也不可行。
 
  另一方面,这是购买价格公平性的问题。在中国,资本市场,尤其是股票市场,无法正确反映股票的价值。国有企业的管理层收购通常由内部人员进行。这两个原因使得很难保证公平合理的价格转移。
 
  与MBO相比,ESOP遇到的问题主要来自企业自身,尤其是企业主的决策和企业的管理。从本质上讲,ESOP是企业所有者或管理层和普通员工对公司利益的重新分配。这涉及两个问题:第一,企业所有者或管理层是否有动机承担主要由他们主导的公司的利益,并且员工分享;其次,为员工股权制度做出了哪些安排,以激励所有员工并改善公司治理。
 
  而且,在实践中,这两个问题经常互相影响。例如,企业所有者和管理层的意愿决定了员工持股制度对员工有益的程度,从而决定了员工积极性的程度。事实上,华为和北京大学正在重复员工的持股,这些持股源于处理这两个问题的不同策略。
 
  MBO和ESOP的起源和发展
 
  MBO(管理层收购)是指管理人通过使用外部资本收购公司的控股股权。这种方法起源于20世纪70年代早期的美国。 1972年,美国KKR公司是第一家做MBO的公司。 1980年,英国经济学家迈克赖特在研究公司的分离和剥离时发现了MBO的形式。这个名字也来自那里。他发现,分离或剥离的大部分公司都被出售给最初管理公司的管理层。从那时起,MBO迅速发展。
 
  ESOP(员工持股制度)起源于20世纪20年代的美国,当时企业主开始担心由贫富差距造成的社会问题将直接影响他们投资的公司。结果,一些公司试图通过给予员工股份,允许员工分享利润和其他友好政策来改善劳动关系,而购买股票计划的员工在当时成为更常见的所有权形式。它的特点是公司减去每个员工薪水的一小部分来购买公司的股票。在20世纪60年代早期,着名的美国经济学家和律师路易斯凯尔萨率先提出了员工持股计划。 Kelsa本人也被称为员工持股计划的父亲。
 
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