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经销商管理培训:善用渠道创造新优势



日期:2019-08-05 16:51
  未来企业的竞争不仅是产品的竞争,也是营销渠道的竞争。
 
  越来越多的公司发现,在当今日益激烈的产品,价格甚至广告同质化趋势下,仅凭产品的独立优势就很难赢得竞争。正如整合营销传播理论的创始人兼西北大学教授Don Schultz所指出的那样,在产品同质性的背景下,只有“渠道”和“沟通”才能产生差异化的竞争优势。销售渠道已经成为当今企业关注的焦点,并且越来越成为他们失败的武器。
 
  营销渠道是指从制造商流向消费者的产品的载体。对企业而言,营销渠道的建立实现了一系列重要的经济功能,包括产品销售,信息交换,服务提供,资金流动等,缩小了生产者与消费者在时间和空间上的距离。
 
  但是,目前中国企业渠道管理现状令人担忧:渠道结构不合理,内部矛盾激烈,渠道管理成本上升,销售机构臃肿,效率低下。这些都严重制约了企业的发展,削弱了企业的综合竞争力。本文通过对富士施乐(中国)有限公司,上海通用汽车有限公司和TCL集团的采访,介绍如何建立和管理有效的营销渠道体系。
 
  富士施乐(中国)有限公司在渠道管理和创新方面始终领先于同行。公司强调渠道生态系统的建设,削减中间水平,率先实施行业“共生营销”战略,使其成为中国复印机市场的行业领导者。上海通用汽车有限公司率先将汽车品牌店营销模式引入中国,将产品知名度从1999年的14%提高到2001年的81%。至于中国本土的TCL集团,它经历了一次从广泛到集约化农业的漫长旅程,逐步建立并巩固了其在中国家电业的领先地位。
 
  通道减肥和通道效率
 
  长期以来,中国企业一直在使用传统的批发和零售模式。该金字塔形通道的多层框架降低了通道的效率并延迟了产品到达消费者所花费的时间,导致对最终消费者的信息的不良控制以及增加的营销成本。
 
  根据麦肯锡的高级管理理论,分销渠道成本通常占行业商品和服务零售价格的15%-40%。可以看出,通过改善分销渠道,公司可以大大提高其竞争力和盈利能力。
 
  1999年,上海通用推出了首款别克,这是一款在中国汽车市场颇受欢迎的多层次营销系统。这可能会将部分销售风险转移给经销商,但销售和服务的质量难以监控,最终可能会威胁到他们的形象。
 
  上海通用决定引入美国通用营销模式,建立自己的平板特许经营区域分销网络,使上海通用汽车成为中国汽车工业商店模式的先行者。
 
  公司营销与策划发展执行总监刘义海认为,与品牌店统一形象设计是品牌推广的重要手段。制造商直接与专卖店打交道,摆脱中间级别的批发商和代理商,从而降低成本,对客户的响应更快,更容易控制。
 
  严格严格管理品牌店的各个方面,确保了上海一般企业形象和产品品牌形象的一致性。 “我们制定这样一套操作程序需要半年时间,而且还在不断改进。”营销总监孙晓东指着手边的一大堆文件夹。
 
  但是,这种努力是值得的。在通过别克品牌专卖店建立企业和产品品牌形象后,上海通用为后来的低端产品(如赛欧)的渠道拓展铺平了道路。公司建立了完善的营销网络,能够全面应对各种型号的快速推出。
 
  同时,多个产品共享同一渠道,降低了单位产品的营销成本,提高了公司的整体竞争力。
 
  为了确保渠道效率,快速掌握消费者信息,提高品牌形象和服务质量,TCL还致力于建立自己的销售网络。但是,随着产品遍布全国,公司的销售网络越来越多,在公司的高峰期拥有高达12,000人的销售队伍。
 
  可以想象,销售成本急剧上升,销售渠道的效率受到严重挑战。 1996年,公司开始对渠道进行“精耕细作”,对各地区的人口和消费水平进行调查和计算,并在科学基础上建立销售指标和经销商,增加单位销售额。
 
  2000年,TCL开展了大规模的“渠道健身”活动,削减了分支机构和分支机构的数量,并将销售中心调低,使公司能够更好地控制销售终端。 TCL还共花费3亿元开发了企业资源计划系统(ERP),这是一个重要的模块。在系统的支持下,公司可以实时了解全国各地的销售情况,并可以根据数据做出快速决策,大大提高渠道效率。公司总裁李东生认为,TCL渠道网络的核心资源是“人+信息技术”。
 
  建立防火墙以避免通道冲突
 
  在市场发展的早期阶段,跨区域商品和低价竞争等不公平竞争是一种内在产品。制造商的态度和应对策略与渠道的质量直接相关。渠道冲突和跨境商品的直??接后果是相互的价格上涨导致价格混乱,渠道系统遭受重创,最终是毁灭性的。因此,避免冲突并在渠道之间创造有序竞争是制造商需要面对的问题。
 
  富士施乐(中国)有限公司总裁张坤在接受采访时提出了“渠道生态系统”的概念。他认为,健康的渠道生态系统需要以平坦和高忠诚度为特征,渠道之间的有序竞争是健康的先决条件。
 
  中国幅员辽阔,东西方地区差异很大。制造商必须认真研究如何规范市场,尽量利用管理系统消除违规行为,尽量减少内部消费,提高渠道成员的整体素质。如果你能做到这一点,迟早要创建一个健康的渠道生态系统。
 
  为此,富士施乐从1999年开始规范内部频道网络,并在该地区中间建立了一个“防火墙”,严禁互相交叉。公司的专项监督小组利用每台机器的序列号进行跟踪,并对非法经销商进行严厉处罚,有效消除了货物的发生。
 
  在渠道层面,富士施乐拒绝与“托盘商”(即经销商)打交道,尤其是那些被称为“移动砖”而没有创造任何价值的人,并切断了中间环节。
 
  为了打破渠道恶性竞争引发的渠道冲突,上海通用汽车率先采用了中国汽车行业的全国统一定价分销模式。在中国大陆的任何销售点,上海通用的产品都以统一的价格出售。即使在偏远的新疆和西藏,价格仍然保持不变,但这意味着制造商将承担更大的物流和运输成本。统一定价有助于在经销商和客户之间建立受监管的形象,并成为品牌的一部分。
 
  强调契合并建立伙伴关系
 
  渠道的效率在很大程度上取决于渠道成员对制造商的忠诚度。不容忽视的情况是,中国本土销售渠道的质量不高:国营体制的模式往往是僵化的;私营部门灵活而灵活,但许多经销商正在从小商店发展,并没有接受过系统的专业培训。自己的素质不好。如果他们不提高营销水平和服务质量,他们将对品牌产生负面影响,从而损害制造商的利益。
 
  除了利润政策,制造商和经销商应该建立共同的愿景,努力使渠道成员取得长期成功,而不仅仅是短期利益。这是最好的合作状态。
 
  张坤认为,制造商选择渠道合作伙伴的标准之一应该是公司的目标与制造商的宏观市场目标和价值观一致。因此,制造商的渠道经理也应该是顾问。他需要了解渠道合作伙伴公司的整体结构,并提出自己的改进建议。
 
  富士施乐对经销商的支持主要包括以下几点:第一,定义分销区域,以最大化经销商的利益;第二,为渠道合作伙伴提供“造血机制”,也就是说,张坤经常挂在嘴边。让经销商赚钱很重要,但赚钱的能力是至关重要的。
 
  传统的复印机是一种简单的复印工具,但现在它集成了打印,传真,程序控制和许多其他功能,这对制造商和经销商来说是一个很大的考验。对于一些专业机器,产品销售已突破“如何操作”类别,并且必须了解程序开发和软件使用等相关技能。过去,曾经“坐着做生意”的中队必须成为了解客户需求,了解产品特性和系统知识的“常规力量”。改变角色的难度可想而知。
 
  为此,富士施乐在培训渠道成员方面引入了一系列措施,提高了整体素质。首先是“收取”每个地区的销售代表,具体取决于他们决定是否留下来的能力。目前,该公司正计划将主管渠道的职能团队分为两个部分:负责日常业务和专业技术团队。后者由公司高级管理人员和聘请的顾问组成,成为一个专门的“特殊团队”,全面培养和提升经销商的专业技能,销售能力,管理水平甚至财务分析能力。公司还在湖南和宁波建立了合作公司,以更好地控制当地市场。
 
  为了找到合适的战略合作伙伴,上海通用在选择经销商时有一套评估体系,强调经销商的“先天基因”。营销总监孙晓东表示,像汽车,制造商和经销商需要一定的时间来“跑”,但合作的质量与经销商自身的质量密切相关。
 
  他们最重视经销商的经验和价值观,他们目前的经济实力和规模要求相对灵活。上海通用强调以客户为中心,经销商必须具有相同的价值观,未来的合作将是顺利的。因此,当他们看经销商时,他们在看的是对方是否有这样的“基因”。
 
  深圳彪园就是一个例子。当时,公司只有一个破碎的仓库,但公司多年的专业背景和良好的服务意识给孙晓东留下了深刻的印象。在谈到对方的合作时,许多方面相互配合,使合作项目得以迅速实施。 “2001年,该公司销售了1000多种不同类型的别克,成为我们最好的经销商之一。”Sun对他的选择非常满意。
 
  从发展角度看这个频道
 
  根据Mirand的生命周期表,在产品推出期间,新产品一般通过专业渠道销售;在快速增长期,将引入销售人员和销售渠道;在成熟和衰退期间,随着增长放缓,一些竞争对手将其产品转移到低成本渠道,如大型综合商场,邮购和网上商店。随着公司和产品的发展,渠道不断变化,因此公司应根据产品生命周期选择合适的渠道组合。
 
  计算机巨头戴尔的在线直销模式被视为新经济时代渠道创新的典范。在线直销使制造商摆脱了对所有中间商的利用,节省了现场成本,并允许客户参与其中。按需定制,有利于提高客户忠诚度。
 
  然而,产品的直接销售,尤其是在线直销,并不总是万能的。除了消费者的固有习惯外,他们还受到产品价格和市场成熟度等因素的影响。 TCL的“亿家佳”网站和上海通用的“百车”网站可以实现在线直销,但主要功能是为产品和服务提供平台,而实际交易量非常小。看来,网上购物中心在中国还有很长的路要走。
 
  渠道创新已成为重要的筹码。如果制造商横向合作,两个或更多企业可以通过共享渠道资源来降低成本,提高效率和增强市场竞争力。这就是“共生营销”的概念。在日本,富士施乐与理想的科学工业有限公司结成联盟,生产数字集成打印机,并分享彼此的销售渠道,取得了良好的效果。今年以来,富士施乐(中国)有限公司与珠海理想科技产业有限公司结盟,遵循日本总公司的渠道共享战略。在数字浪潮的冲击下,富士施乐正在考虑与知名解决方案提供商合作,特别是与主要客户的联盟整合,共享销售渠道资源。
 
  关注渠道发展的新趋势
 
  在传统渠道开始发生变化的同时,江苏苏宁,北京国美和山东三联等多家连锁企业的崛起成为近期渠道成分的新亮点,尤其是苏宁为制造商注资和国美电器的公开招标。这种现象让经济学家惊叹“商业资本重新出现”。
 
  制造商和经销商之间的合作是制造商直接处理零售系统,绕过渠道的所有中间链路,避免渠道冲突并大大降低成本,这是扁平渠道的最佳体现。
 
  同时,制造商和分销商之间的合作也是风险分担的间接渠道形式。通过预购或集中采购,或商业资本渗透到工业资本中,反映出制造商和企业共同运作,以最大限度地利用各方的资源。这是社会分工的必然结果。当苏宁集团副总裁孙卫国谈到这种合作时,他并没有掩饰自己对商业资本光明前景的信心。他说,未来渠道的理想模式将是制造商,物流服务提供商和零售商的组合。人们不会谈论如何“建立渠道”,而是如何“进入渠道”。
 
  富士施乐(中国)有限公司副总裁徐德亮对专业零售连锁店的发展前景非常乐观。他说,成熟的零售公司有自己的商业品牌,而制造商也有自己的产品品牌。前者在销售方面具有专业优势,制造商及其合作实际上是外包。根据目前的一般经销商和专卖店,富士施乐将考虑与一些行业的零售公司合作,通过零售渠道销售公司的产品,特别是流行的低端产品。在美国,Office Depot等办公行业的大型零售商具有一定的市场份额。
 
  在选择渠道外包的问题上,Don Schultz提醒制造商要谨慎。 他认为,营销渠道的建立取决于制造商与客户之间的关系,最终的核心是为终端客户提供服务。 在将营销外包给经销商或零售商的同时,制造商自己必须注意与客户直接接触的机会,否则将是一场危险的游戏。
 
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