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经销商管理培训之零库存战役



日期:2019-07-31 09:47
  尽管尚未在年底,但对于鞋类和服装公司而言,2014年作为“调整年”的主题演讲已经确定。在大多数鞋类和服装公司出现亏损或勉强持平的情况下,S.DEER时装表现良好。南京圣迪奥时装有限公司财务总监李琳告诉我们,“2014年对我们的服装业来说并不容易。从经营业绩来看,虽然低于峰值,但我们近两年的增长率也保持在5%至10%之间。 2014年,预计销售额将在90亿至10亿元之间。 [目前San Dio的数量|商店已达1,400家,每年增加约200特价|卖店。
 
  作为中国知名女装品牌,San Dio多年来一直保持其独特的设计风格和品牌定位。自1994年在南京成立S.DEER设计工作室以来,S.DEER International拥有女装品牌S.DEER,男装品牌S.DEER / HE,以及130,000名忠实会员。 “我们在2010年之前只有这个女装品牌的圣迪奥。2010年,我们增加了男装品牌S.DEER / HE。接下来我们将在圣迪奥女装上打造一个更高端的女装品牌,这样我们的顾客面孔将被更广泛地覆盖,“李琳说。
 
  从商店到“电力”
 
  不断变化的时尚产业不仅仅是一种短暂的时尚。市场条件也在迅速变化。习惯开店,出售商店和街头商店的圣迪奥正在寻找市场发展的变化。根据李林的说法,San Dio已经从2013年的开店转变,从开边街的小商店转变为更多的商业综合体,在商业综合体和购物中心开设商店。 2011年,圣迪奥与万达以及“巴黎春天”等商业综合体签署了长期战略合作协议。这次合作让首席财务官李琳感到工作量减少了很多:“在商业综合体开店”我去了街边小店前的很多前工人选择的位置,人流和其他初步工作。而且,对于一个独立的街边小店,由于房地产的情况和租金价格差别很大,我们很难控制租金。如果我们想开一家街店,那么初期运营和财务工作都相对比较繁琐。在商业综合体开设商店要容易得多,尽管在资本流动中,由于购物中心的回归缓慢,可能会延迟。一两个月,但这种资本的成本可以通过现金流管理来补偿。“
 
  商店的改造就是其中之一。 “电力”的影响也使李琳对“电子商务”有了新的认识。李林告诉我们:“2010年,我们参与了电子商务。电子商务无疑已成为一种发展趋势。我们在淘宝的天猫开设了一个品牌旗舰店,网上销售逐渐增加了我们对我们的贡献。 2013年,我们在天猫的销售额达到了1亿元人民币,因为我们有“无折扣”的销售原则,正是由于这种商业模式,我们还没有遇到其他服装品牌因网上和网络问题。由于管理矛盾引起的价格矛盾,我们的线上和线下价格都是一样的。“不过,对于电子商务的未来,李琳并不是一味的乐观,她认为对于圣迪奥而言,超过十亿服装品牌的销售据说电子商务是一个非常强大的补充,但它不会成为主流:“因为对于San Dio,我们不仅提供产品,还提供服务和品牌文化的沟通。这些都是电子商务办公室。不能让客户知道。我们现在也在想,020是什么我们希望将来能引导在线客户上线,或者将客户引导到线上。现在我们的方向是引导在线客户到我们的商店,让客户在商店体验我们的服务。我认为未来的电子商务和传统的商业模式将不会是一个两点的世界,必须有一个接一个。传统的商业仍将占主导地位。“
 
  巧妙地去库存
 
  San Dior是一个坚持不懈的原则品牌,不仅体现在服装的设计风格上,也体现在不多元化和坚持服装领域的经营理念上。它也反映在圣迪奥的1000多家商店中。此规则不打折。李林说:“坚持不懈是我们始终如一的原则。与我们同时开始的许多品牌都没有消失,失败了。最大的原因是他们没有坚持原有的信念。我们只有San Dior的品牌规定正价商店从不打折,这在服装行业是非常罕见的,但这个原则现在已经坚持,但逐渐显示出这种方法的优势,我们的新销售业绩更好,因为客户知道,我们不打折“”
 
  然而,服装行业不可避免的噩梦是“库存积压”,这个话题已经受到媒体和公众的关注。这是由于2011年至2012年期间服装企业的集体库存危机。根据2011年底,万科诚品提交的上市文件显示,万科预计2011年7月至2012年6月将损失10亿人,并拥有高达14.45亿元。 2012年,一些上市服装公司在第一季度报告说,高库存仍然难以形容,Senma库存13亿元,比2011年底增长30%;美特斯邦威放养23亿元,第一季度营收26亿元七匹狼和九牧王的库存分别为5亿元和6亿元。其中,美特斯邦威2012年春夏新库存约2.5亿元,2011年秋冬季库存为7亿元,2011年春夏季库存为8亿至9亿元,库存量2010年的秋冬季节是5亿从1亿到6亿元,其余时间较早,积压超过15亿元甚至导致美特斯邦威陷入虚假账户的巨大丑闻。
 
  服装行业的这些知名人士在库存方面都很乱,他们不能以折扣价出售。 San Dior的未折扣商家如何处理库存?李林说,原委员会:“圣迪奥的商业模式店面结构,专营店,商场,自营店每个占三分之一。在生产和销售环节,我们的原则是先进行小规模生产测试销售,然后根据试销情况,小批量添加订单,如果需求旺盛,我们会增加订单频率,但不会大批量生产。所以我们的库存周转率保证会转每2-3个月一次。此外,在产品控制方面无论是特许经营店还是直营店,所??有商品均由我们的产品规划部门统一管理。我们发送给经销商的商品均为经过测试,市场反应良好,经销商也不必担心。如果经销商有积压,商品计划部门会帮助经销商安排货物。经销商省去了选择货物的麻烦,将更多精力放在商店的日常管理上,以增强顾客的体验。此外,还有一些商品可以将我们的供应商直接发货给经销商,省去中间环节,避免库存积压。 “
 
  使用小步骤降低经销商的购买压力,同时提高库存周转率。当然,服装行业不得不说完全零库存是不可能的。由于San Dior拥有严格的非折扣系统,因此对于库存的处理,San Dior在本季不会打折,一般来说,San Dio会把本季的产品放入专卖店进行销售。当然,为了保持特色商品的多样性,San Dior还将设计特别优惠来补充商品。在这方面,电子商务发挥了很大作用,李林说:“因为我们积压的商品不多,加上我们在专卖店系统的补充,随着线上线下特价促销都取得了不错的效果。与天猫活动同时进行,特别是“双11”等大型促销活动,帮助我们更快更好地优化库存结构。“
 
  条款和规则
 
  李琳于2008年加入圣迪奥担任财务总监。 2009年,San Dio开始为上市做准备。在这个准备过程中,李林改进了公司的财务管理制度,进入了ERP系统,不仅使企业的财务水平接近并达到了上市公司的管理水平,而且还有一个风险控制取得重大突破。李琳说:“在我去ERP之前,商店每天的收入是多少,存入账户的钱多少,商店运营多少钱?我无法及时知道。通常,我将无法在2月底之前获得报告。现在ERP在线,我可以每天看到商店财务状况的实时情况,我可以在一个操作中处理问题。及时。此外,我调整了会计部门。为每个会计职位,商店会计,会计会计,成本会计制定详细的职责和工作手册,每个人都有操作手册和操作指南,我对金融的运营方面提出了更加精细的要求。 规则的完善迅速提高了财务部门的效率。
 
  拥有多年工作经验的李琳在谈及财务团队的同事时更习惯于称他们为“孩子”。 她对圣迪奥的财务团队抱有很多期待:“过去,每个人对金融的印象都是报销,现在我要求我们的财务人员成为商业金融,不仅要做一个非常专业的金融,还要 了解更多业务,培养具有管理会计技能的财务团队,我希望我能从一线财务工作中解脱出来,成为公司的顾问角色。“
 
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