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经销商管理培训之乳业经销商后三聚氰胺时代如何过冬?



日期:2019-07-09 12:29
  三聚氰胺事件发生后,消费者对中国乳制品行业整体不信任。基于产业链的传导性,对上游制造商的影响将迅速渗透到零售终端和经销商。对于零售公司而言,乳制品只是其经营的系列产品之一。虽然事件对他们有影响,但对业务的根本影响相对较小。这一事件影响了乳品经销商的基本面。他们如何度过这场危机?
 
  经销商:基于乳品品牌分销系统的长期业务风险
 
  长期以来,三鹿和其他乳品品牌要求经销商,特别是区域经销商,专门经营自己的品牌。在上游厂商的压力下,经销商自然会专注于经营资源。因此,这些大品牌的销售额占经销商总销售额的比例非常高。
 
  从理论上讲,这种情况可以通过调整产品组合策略来改变。然而,中国经销商的整体经营理念相对落后,缺乏长期的战略计划,更注重眼前的利益。在过去几年中,中国的乳制品行业发展迅速,大品牌的经营基本面普遍较好。 “大树下有一种很酷的感觉”。大多数经销商可以依靠某个乳制品品牌获得大量的现金流和利润。因此,在实际操作中,经销商产生了惯性,没有及时优化产品组合。在正常情况下,由这些乳制品分销的产品组合大多是基于大品牌,然后是一些液体产品,如饮料和休闲食品。从渠道组合来看,这些经销商倾向于更多地关注分销渠道,并且在餐饮等其他渠道中相对较弱。
 
  由于经销商产品组合战略的长期潜在操作风险,紧急情况只是经销商体验危机的触发因素。对于一些乳制品经销商来说,三聚氰胺事件无异于一场灾难。当然,每个经销商都有不同的情况,其抵抗力也不同。
 
  调整产品组合:基于死者的优势
 
  事件发生后,大部分经营三鹿品牌的经销商陷入困境。当地工商部门的处罚,当地消费者而不是制造商的预补偿,以及退货造成的退货困难都增加了经销商。现金流的压力甚至使其处于崩溃状态。为了尽快摆脱这场危机,乳品经销商应该看到自己的优势,即本地化的销售网络和物流配送系统,然后在此基础上快速调整产品组合。这种调整主要包括纵向和横向两个方面。
 
  垂直调整:最直接的应急措施
 
  垂直调整是指在乳制品中引入其他品牌的产品。从替代难度的角度来看,这是最容易操作和最佳的紧急措施。以奶粉为例,随着三鹿奶粉的退市,国内二线和三线品牌开始反击,伊利等大品牌也实施了自助。自多年前中国市场推出以来,外国品牌已开始在中国市场进行新一轮扩张。作者正在为安德利服务,这正在加强国内市场的发展。这些都是可以迅速抓住的机会。
 
  从现实的角度来看,消费者现在更加关注奶粉品牌的安全和健康。价格因素对消费者购买的影响有所减少,奶粉产品在短期内经历了消费升级。在选择替代产品时,经销商可以选择具有原奶基保护的品牌,例如伊利和东北部的一些品牌。在保证产品质量的前提下,经销商应根据“价格 - 渠道 - 目标消费者 - 目标区域”的坐标进行产品匹配。例如,高端国外品牌专注于市区的大中型超市渠道,国内和低端国内品牌专注于便利店和其他渠道;适度增加县级市场高端品牌数量,并在特定时期使用各种等级的产品。交货。
 
  横向调整:寻找非牛奶替代品
 
  现在遭受重创的三鹿经销商已经转向其他品牌。然而,消费者对国内乳制品行业的整体不信任。具体的市场表现是国内乳制品销售整体下滑。由于乳制品的利润主要是薄利多销,一旦销量下降,经销商的整体利润难以保证。毕竟,经销商在人员投入,固定资产和其他成本投入方面相对固定。此时,经销商可以使用非乳制品替代产品作为新的利润来源。
 
  例如,根据消费传统,豆浆工业可以替代乳制品,例如液态奶。目前,豆浆行业的新兴品牌已经出现,如九阳豆浆机,但个别品牌的市场份额相对较低,而且市场空白较多。因此,对于最初经营乳制品的经销商而言,该行业的发展空间仍然非常大。
 
  由于每个经销商的情况不同,产品组合的调整策略也会不同。一般情况下,经营困难的经销商应根据自己的销售网络,联系人和其他资源调整产品结构,以获得临时生存,赢得未来发展的时间。
 
  战略调整:启动资本化运作,加快品牌运作
 
  从长远来看,三聚氰胺事件的影响将持续一段时间。如果你完全依靠自己的力量,经销商将会挣扎,特别是那些受到现金流压力的人。此外,经销商公司存在许多发展问题。因此,经销商可以利用这个机会做出根本性的改变。在这个过程中,经销商老板必须改变原有的内涵和封闭的经营理念,并注意外力的使用。
 
  介绍战略合作伙伴
 
  战略合作伙伴可以是上游制造商或投资机构。关键是要看经销商自己的优势资源和战略合作伙伴的补充资源是否相辅相成。在正常情况下,经销商的核心资源是他们的销售网络,本地化的人力资源,本地化的人脉关系等,而缺点则反映在公司的经营理念,战略规划和其他公司运营中。简而言之,战略合作伙伴的引入将加速经销商公司向企业运营的转变。
 
  一旦引入战略合作伙伴,经销商的公司可能会补充现金流,也许经销商所有者可能会担心业务中的声音较低。当然,战略合作伙伴为经销商带来更多,例如先进的管理经验。最重要的是,一旦经销商将上游企业作为战略合作伙伴引入,经销商与制造商之间的利益捆绑将形成联系,从而更容易利用战略联盟在市场开发中的协同作用来取得成功。当然,引入投资机构也是一种选择,但这仅适用于正在经历临时金融流动中断的经销商。
 
  经销商财团,有效防范紧急情况
 
  面对这场危机,经销商可以与其他合作经销商共同努力,渡过难关。此外,处于危机中的经销商还可以向其他当地强大的经销商发送帮助信息。如果当地经销商与联合会或协会有类似的组织,处于危机中的经销商也可以申请联邦或协会的临时协助。例如,如果您之前销售三鹿,如果您想换成另一个奶粉品牌,经销商可以从品牌经销商处获得零售终端货架的供应,以维持基本的销售流程。虽然他们原本是竞争对手,但这种临时合作是双赢的。因此,经销商并非都具有竞争力或合作性。关键是经销商如何理解这种竞争关系。从长远来看,经销商组成一个财团,成为一个拳头,不仅可以调节市场竞争,还有助于提高经销商应对突发事件的整体能力。
 
  创建自己的品牌
 
  目前,经销商基本上没有自己的品牌,更多的是附属于制造商的品牌。在这种管理理念下,经销商往往缺乏在经营中建立自己品牌的主动权,并且存在许多基于家庭的广泛管理的痕迹。当然,一些经销商通过管理改革和推广公司化进程取得了巨大成功。销售额超过1亿元甚至数十亿元的大型食品经销商,如浙江上元,福建吉马,北京海等。阜新在业界赢得了良好的声誉。
 
  笔者认为,经销商品牌的创建有两个阶段:第一阶段是基于代理商定位,尝试优化产品组合,将鸡蛋放在不同的篮子里。在这个过程中,我们必须注意不同类型产品的组合,使用乳制品,各种酒精饮料,饮料,休闲食品,方便食品和其他食品,甚至非食品为基础的日化产品,产品组合,充分利用您的渠道资源,以最大限度地提高效率。第二阶段是不断引入和消除产品组合调整。经销商为消费者承担更多服务功能,并与消费者建立更紧密的联系。在这一点上,经销商需要创建一个可以有效地与消费者互动的概念,例如“生活对我来说更好”,这个概念可以通过渠道直接联系消费者。也就是说,进入第二阶段后,所有厂商的产品都是按照自己的经营理念服务的,在一定程度上只是经销商品牌精神的载体。
 
  在这两个阶段中,供应商关系中的市场主导地位是不同的。在上一阶段,上游制造商往往处于支配地位;在第二阶段,经销商主导了市场。不可否认的是,现有的超级经销商已经具备了创建自己品牌的优势。关键是如何细化公司的商业精神,以实现与消费者的需求相适应。
 
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