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经销商管理培训:经销商业务扩展的四大误区



日期:2019-05-15 18:02
  20世纪90年代,21世纪发展起来的经销商,经过十多年的积累,在资金和经验上都有一定的厚度;网络覆盖,管理能力,人力资源和社会关系也有一定的深度。结果,许多经销商朋友开始考虑业务扩张,有些人被制造商的压力所迫,在与制造商和游戏对抗的过程中学习扩展业务,有些因为业务增长迅速而且丰富。无论是扩张是理性的还是合理的,无论如何,业务扩张是正常的。
 
  然而,在扩张过程中,很少有经销商得到合理的理由,并且没有理论指导。他们中的大多数都依赖感情并认为理所当然。在扩张中,进入错误的区域是不可避免的。常见的误解是:
 
  误区一:多元化扩张
 
  多元化的发展是许多经销商走路或想要走的路。许多经销商已经看到其他行业的发展,如物流,服务,制造,特许连锁经营等,进入股市和进入房地产。市场。
 
  在深圳,有一个从事快速消费品的经销商。 1998年底,它开始从事分销业务。经过十年的努力,它已成为全国单一品牌洗涤产品的顶级经销商之一。单个品牌的年销售量约为5亿,相当于中型制造商的销售额。由于他的业务迅速发展,他觉得他可以做任何事情,并且觉得他应该能够做任何他想做的事情。因此,自2004年以来,业务开始迅速扩展,从物流,印刷,足浴,房地产,煤矿到洗衣粉制造。但在不到两年的时间里,他的业务扩张以失败告终,最终又回到了旧路,只剩下洗衣粉厂生产洗涤用品。然而,洗涤用品的生产仍然遇到难以想象的困难。一座山不知道山的高度;这条线有一个缺陷,门上有一个秘密。现在,只是行业没有蓬勃发展,市场竞争越来越激烈,市场扩张更加困难。
 
  评论:大多数经销商希望实现多元化,但很少考虑他们对行业的熟悉程度。他们的理解程度很深。只是知道毛利率正在涌入市场。这是其中之一;第二是没有权利。衡量自己的资源分配以及资源是否能适应多元化发展。例如;人力资源,管理模式,渠道资源。第三是看行业是涨还是跌,无论是处于集中阶段还是处于成长阶段。我在深圳有个朋友。每次拓展业务,他首先会招募这方面的人才,然后深入进行行业调查,包括行业盈利能力,进入市场的成功因素,市场困难,行业集中度和行业前沿。几个销售状况等因此,我的朋友在所有五个业务领域都做得很好。
 
  误区二:向外围扩张
 
  经销商喜欢拥有大型网站,最好签署全国性的分销渠道。当我在一家公司担任营销主管时,老板特意指定经销商为我们产品品牌的全国总代理。老板的想法是,经销商非常强大,无法将其交给竞争对手。我当时问老板:如果经销商可以做全国市场,那么我们还需要在北方到南方开设分店吗?此外,薄纸的运输成本非常昂贵。与其他便携式产品不同,一般覆盖半径小于500公里,否则不可能具有价格竞争力。然而,我后来听说,在我离开公司后,老板要求以下营销人员与经销商签订全国分销合同。然而,在过去两年中,营销人员发现这是一个无用的合同,因为经销商使用该合同销售其他品牌的低价商品。大局是人类的本质。但实际情况是,我们对市场的要求并不是过去可以做的广泛的总代理类型。只有通过精耕细作才能有效扩大市场。
 
  广州有一家分发纸巾的公司。它始于全国的批发纸,经历了十多年的发展。它已经在深圳,佛山,肇庆,韶关,汕头,湖南,长沙,湖北,武汉,福建。厦门和江西南昌开设了办事处。在前三年,业务发展相当顺利,因为我可以从许多制造商那里获得总代理价格。后来,制造商发现,这种大型代理模式过去不再符合市场发展的要求。超市终端的快速发展不允许存在大型代理系统。经销商再也无法在工厂买得起低价产品。 。另外,再加上老板的管理模式无法复制,无法跟上市场需求。结果,在一年内,全国各地的办事处关闭。最后,广州公司总部濒临破产的情况更糟。但幸运的是,老板在做事方面一直更具决定性。强壮的男子摔断了手臂,坚决切断了广州和深圳办事处以外的其他办公室。重新安排了结构,并重新调整了人员。经过两年多的调理,市场慢慢重新建立起来。
 
  点评:总经销商在做好本地市场后,就要开拓外部市场。然而,笔者认为,在开放外部市场之前,首先必须权衡您的管理模式是否已建立,其次是人力资源是否可用。再次,难以询问您想要开发的外围市场。外部市场通常比当地市场困难得多。首先,外部市场的竞争者已经成为先入为主。如果你想留在未来,你必须付出比别人更多的钱并且更加努力。更重要的是,您必须拥有自己独特的比较。有竞争力的优势。
 
  误区三:扩大下游
 
  经销商的下游发展是经营超市等零售终端。湖南湘潭布布高链条有限公司是一家。 1995年,海王在1996年12月1日重新开放,这是第一个真正的大批量购物中心。经过15年的扩张,现在有超过100家连锁店,营业额超过500亿。 。表现非凡且令人羡慕。
 
  超市利润率高,比经销商的日子好。这是许多经销商的共同愿望。因此经销商正寻求在零售终端找到一个地方,在自己的土地上开了一家超市零售店,然而,缺乏学习经销商已经开了超市,才发现超市不太好。广东肇庆的经销商就这样告诉我。这家经销商通过销售快速消费品开始了他的生意。他在业务方面有超过10年的经营历史。他手中有大约56个品牌,其中约80%是大品牌。这些品牌是业内最好的品牌之一。经过近二十年的积累,资金不如8位数。因此,2006年,经销商在肇庆市端州区和鼎湖区开设了一家中型超市,并将部分原有的忠诚销售人员转移到超市。因为超市业务不专家,一年过去了,超市没有盈利。相反,由于优秀的推销员已经转移到超市,代理商产品的分销存在问题。一些品牌制造商已经开始寻找另一个。出路,另一个经销商。它不如人们的意愿好。只是因为这场灾难不匹配。 2007年,大卖场大润发和沃尔玛进入肇庆,沃尔玛开了两家,这使得经营超市的经销商更加糟糕。一年之内,两家超市宣布破产。最初分销的56个品牌只剩下38个品牌,而且他们的表现一落千丈,人们经常离开。
 
  点评:我想开一家超市是很多经销商的想法,因为目前的超市都很实力,所以经销商很羡慕,我觉得超市只收取门票费,堆叠费,节日费,门店费等等,更不用说成本什么是加价率?在这种直接利益的驱使下,只要资金到位,就不难开办超市。我不知道隔行扫描就像一座山。只是开设超市的一个步骤----选址,很多人都没有经过任何调查研究,也没有分析消费水平,消费习惯和商圈的购买力,他们赶到现场。当然,它应该以失败告终。
 
  误区四:扩大上游
 
  上游开发通常与他们分发的产品有直接关系。例如,家用造纸公司的经销商通常考虑开设纸巾加工厂,并且很少投入大量资金来启动原纸生产厂,因为经销商存在几个主要问题:首先,资金太大。有数千万和数亿美元。其次,环境保护和卫生许可证很难。基本上,环境保护不会被批准。第三,选址也是一个大问题。考虑到原材料运输的成本,必须考虑市场成本。由于上述原因,经销商正在考虑开设加工厂。就像江西和湖南的大多数家用纸经销商都经营一家纸巾加工厂一样,他们都希望通过大品牌的纸巾来推动自己的小品牌。当然,这种方法也是可以理解的,利用其他人的资源来扩展他们的权力。然而,我从市场上看到的结论是,基本上没有品牌可以真正做到这一点。原因是什么?首先,没有经销商致力于制造业。他以商品和商品的形式经营品牌。如果句子不是很好,那就是双重思想。没人认为这是一种职业。我们坚信只有专业才能专业,只有专业才能赢!其次,缺乏核心,组织和团队来运营产品和品牌。任何产品必须由专门的人员操作才能做得好,任何缺乏组织承诺的策略都将成为空谈。第三,对下游经销商和零售终端缺乏研究。虽然他也是经销商,但对经销商的需求并不明确;任何人对别人都很清楚,但对自己来说总是含糊不清。
 
  评论:我认为,对于经销商来说,上游并不是一个好机会。首先,各行业的门槛现在相对较高,即不高,毛利率不会很高。要真正扩展到上游,他们必须打一场长期的战斗。其次,有必要评估他们的团队是否可以支持上游的进步;你是否有信心决心在这个领域取得成功?否则,在我看来,这将是一个错误!
 
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