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经销商管理培训:白酒经销商如何做大做强?



日期:2019-05-14 10:51
  当北京京都,河北侨溪,安徽百川,江苏飞飞等大量经销商成为“超级经销商”和拥有数亿资产的品牌运营商时,其他大型经销商群体仍然坚持不懈:本地优势,坚持您最熟悉的销售方式;竞争程度到今天都很激烈,经销商可以在多大程度上依赖硬资金和现有的运营方式?或者你能保持多久?经过多年努力工作的经销商是否有权在当地工业发言?如果你掌握它,它可以掌握多长时间?
 
  新时代的经销商不得不考虑白酒竞争环境的影响,必须从以下几个方面考虑经销商做大做强。
 
  集约化农业比当地优势更重要
 
  为什么中国酒商会成为经销商?经过分析,不难发现所有具有本地关系,本地网络或其他本地资源的中产阶级和上层阶级都可以用作经销商。经销商可以被视为当地白酒市场的“地主”。它可以被描述为“孙悟空的能力”。我不得不依靠房东的帮助。“正是基于这种情况,酒商才停滞了一段时间,正是因为这个原因,一些经销商才落后。
 
  随着中国经济环境和竞争环境的变化,商业社会的秩序和公平竞争已经建立。 “土地之乡”不再需要玉皇大帝的经典,任何有能力的人都可以做到。一个县,一个乡镇和拥有最稳定网络资源的顶级葡萄酒经销商是真正的“地主”。
 
  网络渠道是基本资源,渠道是当前快速消费品的基本特征。谁是手中的渠道?通道是如何控制的?作者认为,集约化农业是唯一的途径。在新的时代,经销商应该改变以往的“坐 - 经营”思想,逐步向“交易”或“赢得业务”的方向发展,积极集中培育市场,与厂商合作,长期考虑市场。术语透视,但不能完全依赖制造商。 ,完全依赖制造商等于放弃渠道权利。鉴于人力和财力资源的缺陷,制造商需要支持具有集约化培养和能力的关键经销商。经销商能够控制渠道的当前和未来渠道。
 
  从事快速消费品营销的人员知道渠道公式:商店数量(购物率)×单店销售额×维修能力=实际销售额。白酒作为一种特殊的快速消费者也不例外。商店的数量是一个很难的指标,它解决了消费者可以购买的问题。单店的销量和维护是软指标。软指标衡量经销商或公司是否可以做到这一点。良好市场的根本因素。具体而言,它包括一系列综合行动,如终端客户关系,终端生动性和促销活动的推广。系列组合策略流畅,目标自然顺利实现。
 
  嘉顺贸易是一个县城的品牌经销商。它已运营多年,其销售业绩近年来爆炸式增长。 b是山东某县的房地产品牌,当地有数十家一级经销商。制造商只向经销商宣传活动。消费者的促销和拉动基本上处于发展状态。市场储备严重,经销商利润微薄,热情严重。沮丧,一些经销商甚至转过身来。一开始一个品牌经销商的市场运作是非常困难的,因为该地区并不是很了解一个品牌,为了达到销售目的,一个品牌经销商首次实行免费试销,通过试销售获得一个网络,品牌分布在满足老板的经济利益的同时,业务首先从终端老板的关系开始。很快,该品牌具有一定的市场份额,加上其他营销手段(促销拉动,渠道压力,社区激荡等)持续进攻和b品牌自身的地位混乱,一个品牌年销售额突破2000万元大关,b品牌作为当地品牌年销售额不到5000万元,b品牌感受到了严峻形势。通过嘉顺贸易在该地区的成功,不难得出的结论是,如果不是密集的话,本地品牌将被精品店取代或压制。集约化农业是一个持久的动态过程,而不是短期行为。
 
  团队建设比网络建设更大
 
  中国经销商起源于当地,也源于家族企业,新时代的经销商需要团队建设。即使是管理完善的夫妻店,也需要升级年轻和老店的模式。首先,家庭成员也必须有明确的角色划分,然后相互合作。许多经销商团队建设仍然是一个推销员,送货员,财务会计师,老板和仓库经理的现状。
 
  其次,有必要培养一些称职和可靠的助理和推销员。经销商必须建立自己的核心团队,并通过构建核心团队来稳定渠道网络。随着经销商的壮大,网络和团队变得越来越完善,经销商很难亲自控制所有的渠道网络。通过业务人员帮助维护控制网络,由业务人员控制的网络不是经销商自己的网络,业务人员离开公司并通向网络终端。损失无处不在。因此,经销商必须建立和培养自己的业务骨干。
 
  我曾经做过山地经销商交流。他解释了他在网络建设方面的个人经历。老王是一名国有企业员工。 2006年,由于企业的衰退,他被迫裁员。老王介绍了一个朋友的酒类品牌并努力工作。经过两年的原始老王,他用他的辛勤工作建立了300多个餐饮终端和流通终端。由于业务的逐步扩展,老王能源有限,并从社会中招募了几个商人来帮助自己。其中一位年轻的商界人士没有多长时间帮助法老照顾大部分业务,老王逐渐放弃了这位年轻人经营的业务,从未想象过一年后,这位年轻人自己代表一个类似的品牌,夺走了法老50%的顾客。老王的销售业绩大幅下滑。老王认为,虽然网络是销售的核心,但销售人才的忠诚度远比网络更重要。首先,业务正逐渐变得越来越大。维护网络很困难。有必要增加人员数量。核心人员必须是可靠的人。二,核心餐饮终端不能由某个商人控制,鸡蛋不能放在一个篮子里。
 
  与品牌业务人员的良性互动是杠杆,资源利用和经销商发展的机会。经销商自己的推销员不仅是送货员,也是您的“家庭大使”;除了交货,更及时了解店面动态,深化合作,改善合作;如果经销商的助手总是留在交付和帮助的角色,那么做本地大的障碍,更不用说扩展到其他领域。除了“发送政策和促销”外,工厂的销售人员主要是扩大经销商的范围和权力。工厂的销售人员带来市场对市场比例,带来政策和优惠待遇,并带来良好的运作方式。经销商自己的业务人员的跟进与合作有利于扩大和控制销售网络。
 
  战略联盟大于差异政策
 
  这是形成本地品牌的好方法。当地商人和当地制造商的结合是双重本地优势的结合,与外国品牌或“国家”品牌相结合,不一定是长期的。白酒巨头发挥资本,看实力,分享是份额,小经销商(即使他们是临时的)不是他们尊重的对象,也不会为你开放一方或特别照顾。虽然本地企业的灵活性和地位较低,但本地制造商对当地人有天然的亲和力。本地制造商可以共同探索这种天然优势,携手稳稳“家乡”。
 
  酒类寡头垄断正在进行中,但尚未完成,因此它为当地的白酒企业留下了时间机器。五粮液是一个大资本,不会在一个小区域与你拼搏;茅台酒是一个老品牌,顾忌品牌标识,并不愿意屈尊俯就。经销商希望阻止二线和三线品牌,依靠不公平竞争来破坏市场风气和各种力量。
 
  联盟不仅仅是一种利益。虽然兴趣是商业合作的基础,但战略联盟不仅仅是关注利益,也是一种愿景。但也有点远见。例如,看看你是否可以在相对较长的时间内获得更多的利益;例如,您是否具有点对点外观并获得更高的行业认可度,因为您已经完成了其他人不乐观的品牌。许多经销商在使用似乎有风险的新产品后长大了;选择一个房地产品牌肯定会得到很多政策支持。在这种情况下,在选择合作品牌时,除销售政策和价格差异外,经销商还应考虑其他因素;比如双方的合作密度;例如,有效的市场培训,经销商如何通过制造商的专业技能提高销售额。
 
  品牌改进大于销售增长
 
  传统经销商只销售商品,他们会不择手段地制作“价格战,现金收入和政策等短期利益”;作为新时代的经销商,他们不仅要停止销售葡萄酒,还要整合经销商和制造商的资源,真正帮助公司代表的品牌在该地区做大规模的销售。经营的经销商被称为“运营商”。在提升代理品牌影响力的同时,经销商不断获得行业认可,获得行业地位,并获得更大的市场声音。
 
  酒类品牌运营商有三大特点:1。全渠道覆盖的能力是整合关系,人力,财力,品牌和消费者的优势; 2.长期可行的战略意识不仅意味着立即考虑现金收入。并且还将考虑当前运营模式对一年或两年或更晚的发展影响; 3,深刻而强烈的合作行为是指经销商与制造商之间的合作,要考虑整体区域市场的成败,在此基础上再考虑利益的最大化。
 
  如今,经销商很难走“小赢大胜”的老路。随着葡萄酒行业竞争的加剧,经销商需要从一开始就考虑整体和综合因素。否则,支持一个地区的家庭不是一个大问题。从人群中脱颖而出是一种错觉。基本建设不可靠,大品牌只是来到一个团队并“扫荡”市场,这对经销商来说是难以承受的。因此,经销商必须首先从整体高度看模式,尽快与制造商形成利益共同体,避免被大商人一下子淹没。从这个角度来看,当它还不大时,经销商必须赢得领导意识和方法创新。
 
  本地语音大于一次性销售
 
  销售量是营销人员和分销商追求的理想结果。实际销售很重要,但本地区域的经销商比销售更重要。销售量可能是临时的,销售量可能很大。这可能是因为制造商提供的支持政策更好,或者可能是经销商的大规模促销政策形成的短暂现象。大量销售并不一定意味着市场做得最好;销量很大。利益或利润可能无法最大化。
 
  利润最大化必须是长期的。最大化利润是在一个或多个商业周期中实现的最大化;最大化利益,要求稳定,需要认可,需要口口相传,以及获得市场声音的真正需要。
 
  经销商的话语权是一项长期利益,而言论权是最大化利润的保证。所谓经销商的话语权是指经销商的经营品牌质量,渠道网络数量,渠道网络对经销商信誉和可信度的认可,以及消费者对经销商认知的综合评估。一旦经销商有发言权,就不会轻易丢失,但发言权不是用来与制造商讨价还价,而是为了提高市场秩序和稳定性;发言权可以让制造商更信任你,发言权也可以让消费者更信任你,发言权就是经销商自己的品牌。
 
  为了增强经销商的本地声音,您可以学习作者服务的康达酒类型。康达酒业有限公司是江阴市场,百威啤酒,古越龙山的总经销商。 2009年,销售额突破7000万元。早年,康大酒业是一对不知名的情侣经销商。一开始就以5万元起步。没有网络,公司手中没有品牌。操作起来很困难。在过去的一年中,由于各种原因,公司的运营市场主要是直接的。直接运营模式需要改革。康大白酒行业的老板吴宗,抓住机会花费10万元来承担部分坏账和坏账。从直接模式来看,他获得了代理权,而康达白酒行业已经获得了一个繁荣的窖代理商。对,利用强大的品牌力量提升公司的竞争力,百威,古越龙山和康达的接班人达成合作伙伴关系,收购百威的代理权使康达白酒网络渠道有利。相互补充,完成自己公司的飞跃。公司成长后,经销商对康大葡萄酒业的认识逐步建立。这是由吴先生联合销售的一些酒类公司和外国葡萄酒,以及由小型经销商完成的康达酒类产品的开发。超级业务的转型。
 
  通过康达葡萄酒产业的发展,我们可以通过经销商的步骤获得当地的声音。 1.与名牌制造商合作。 2.整合资源,改善下游渠道,相互补充。 3.在完善的渠道和品牌力量的条件下建立自己的战略品牌。
 
  白酒行业的激烈竞争要求经销商发展。白酒是一个充满竞争力的快速消费品领域。如果经销商不发展,他们将无法为基金会辩护。经销商的发展必须是跨越式的,而不是后续的。后续行动必须服从他人并失去竞争优势。
 
  经销商的跨越式发展源于概念和思维方式。经销商必须不断更新他们的知识并更新他们的想法,以实现长期发展。分销商作为一个整体是一个重要的力量,但经常选择个体经销商,因为他们没有品牌优势。 “发展才是硬道理。”如果你不前进,那么这是一个不变的标准。
 
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